La communication dans une organisation est indispensable à l’organisation pour coordonner les tâches  à réaliser et être efficace dans l’accomplissement de ses objectifs. Par ailleurs, plus l’organisation est complexe, plus la taille du groupe est importante, plus le rôle de la communication entre les membres du groupe est stratégique.  

1/ La communication au sein de l’organisation

A/Les composantes de la communication

Communiquer c’est mettre en commun, une idée, une information, une attitude. La communication est un processus complexe qui nécessite l’intervention de 6 éléments :

• une source ou un émetteur (l’entreprise)
• un message: Il peut être écrit, oral, formel, informel, verbal ou non verbal ;
• un destinataire ou un récepteur
• un vecteur, un support, un canal par lequel le message sera acheminé de l’émetteur au récepteur (mail, téléphone, entretien, réunion…  )
• un code : le message devant être traduit en un certain nombre de signifiants connus par convention et facilement interprétables et donc décodables par le récepteur selon l’éducation et la culture des acteurs, le type de relation etc.
• un effet retour ou feedback qui « boucle » le système et qui permet au récepteur de répondre au message. Le feedback prévoit une réaction du destinataire de la communication. Si cette réaction va dans le sens recherché par l’émetteur, la communication a atteint son objectif

B/ Les formes de la communication

On distingue trois formes de communication :

la communication interpersonnelle, qui met en relation deux individus qui sont en interaction. Mais ces relations interpersonnelles en milieu de travail sont fortement influencées par la place qu’occupent les travailleurs dans l’organisation. L’organigramme permet de montrer la hiérarchie officiellement établie par l’organisation et souligne la place occupée par l’acteur. Ce sont les relations de pouvoir formelles.

la communication de groupe, qui met en relation plusieurs individus. On peut y retrouver l’influence de la majorité ou de la minorité “active” sur les autres membres du groupe.

la communication de masse, qui passe par une technologie permettant une large diffusion de l’information (intranet, journal d’entreprise…)  et qui s’adresse à un public nombreux.

C/ Les objectifs de la communication

Communiquer en interne permet de faire connaître et adhérer aux finalités de l’organisation, à ses objectifs, ses contraintes et ainsi contribuer à l’implication des acteurs. Communiquer n’est pas simplement partager l’information, mais fédérer les individus autour d’un projet, donner du sens à l’action de l’entreprise et in fine développer la motivation et l’engagement des individus.

D/ Les outils de communication au sein de l’organisation

Les moyens sont nombreux, il peut s’agir d’entretiens individuels, de réunions pour de la communication orale, de l’intranet, d’un réseau social d’entreprise. L’organisation peut développer ponctuellement de la communication événementielle, comme des séminaires, des actions de teambuiling, (à travers des activités ludiques, sportives culturelles etc, le but poursuivi est de favoriser la cohésion et l’esprit d’équipe). un arbre de Noël…

Focus sur le réseau social d’entreprise.

Afin de favoriser les relations fonctionnelles (qui permettent la transmission des informations, le travail en groupe…), les entreprises peuvent mettre en place un réseau social d’entreprise (RSE). Le RSE est conçu pour gérer de grands volumes de conversations collaboratives au sein d’équipes et de groupes de projets (communauté). Il s’appuie sur les concepts des réseaux sociaux tels que Facebook ou LinkedIn, mais en intégrant des fonctionnalités destinées aux entreprises. Un RSE n’est plus centré sur le partage de documents ou d’informations, mais sur la conversation et les relations sociales entre les participants. L’objectif est de rechercher des compétences et des expériences permettant à une organisation d’être plus efficace, en dehors d’un organigramme, mais aussi de développer davantage de relations informelles. (communications spontanées basées sur des liens personnels, souvent amicaux, qui se créent en fonction des affinités).

Les RSE peinent cependant à s’imposer dans les entreprises faute de casser les codes des relations formelles. Les entreprises sont encore en but par des organisations en silo (cloisonnées par métier ou fonction), et les relations hiérarchiques sont encore très présentes dans les échanges.

E/ Une communication influencée par le pouvoir hiérarchique

Dans le cadre d’un groupe formel, les communications sont basées sur des rapports professionnels. Elles sont organisées et contrôlées par la hiérarchie, et suivent souvent les liens établis par la structure hiérarchique. On parle alors de relations formelles. Les relations d’autorité peuvent y être fortes.

La relation d’autorité

L’autorité est la capacité d’un individu à imposer sa volonté dans le cadre d’une relation sociale, malgré d’éventuelles résistances. L’autorité est donc un fait de relation (Roger Mucchielli), il n’y a pas en effet d’autorité sans groupe. 

Autorité et obéissance

L’autorité implique une relation de pouvoir, qui permet d’exercer une une fonction collective de régulation et de contrôle des conduites. L’obéissance à une autorité et l’intégration de l’individu au sein d’une hiérarchie est l’un des fondements de toute société. Cette obéissance à des règles, et donc à une autorité, permet aux individus de vivre ensemble et empêche que leurs besoins et désirs entrent en conflit et mettent à mal la structure de la société.

Autorité et hiérarchie

L’autorité repose sur une structure de groupe hiérarchisée. La hiérarchie s’élabore à partir de rituels qui officialisent, cristallisent les relations et sont le pendant des statuts dans les organisations. Ainsi si le tutoiement est permis entre pair, le vouvoiement est obligatoire envers un supérieur. Cette autorité va aussi s’exercer dans l’espace (un bureau privé, d’une taille supérieure à ceux de ses subordonnés etc). Mais le chef est aussi prisonnier de la situation à laquelle il doit son statut. 

Dans les organisations, la soumission de l’employé envers l’employeur provient du lien de subordination défini dans le contrat de travail. Ainsi, le dirigeant va ainsi déterminer des objectifs et contrôler leurs mises en oeuvre, arbitrer des décisions et assurer leur application, mais aussi sanctionner (mise à pied, licenciement disciplinaire…)

Les sources d’autorité

l’autorité rationnelle légale

Elle repose sur les règles hiérarchiques, sur la structure formelle. Le chef s’impose en fonction de son statut dans l’organisation ;

l’autorité traditionnelle 

Elle repose sur les traditions, les habitudes, les usages. (exemple type: les relations parents/enfants).

l’autorité charismatique, 

Elle repose sur des qualités individuelles particulières (personnalité, charisme, aura) ;

l’autorité fondée sur la compétence :

 Le chef est reconnu comme tel car il possède des compétences rares et reconnues par tous.

Expérience de Milgram

Dans cette expérience, des sujets acceptent de participer, sous l’autorité d’une personne supposée compétente, à une expérience sur l’efficacité de la punition, ici par des décharges électriques, sur la mémorisation.  Les participants étaient des hommes et des femmes de 20 à 50 ans de tous milieux et de différents niveaux d’éducation. 

Le sujet (ou le cobaye) est d’abord présenté à l’expérimentateur et au futur élève. On lui décrit les conditions de l’expérience, puis il est soumis à un léger choc électrique (réel celui-là) de 45 volts pour lui montrer un échantillon de ce qu’il va infliger à son élève et pour renforcer sa confiance sur la véracité de l’expérience.  L’expérimentateur et l’élève sont des comédiens et les chocs électriques sont fictifs. Mais le sujet n’en sait rien.

Le sujet cherche à faire mémoriser à l’élève, situé dans une autre pièce,  des listes de mots et l’interroge sur celles-ci. En cas d’erreur, le sujet enclenche une manette et croit qu’ainsi l’apprenant reçoit un choc électrique de puissance croissante (15 volts supplémentaires à chaque décharge).

L’objectif réel de l’expérience est de mesurer le niveau d’obéissance à un ordre même contraire à la morale de celui qui l’exécute. Lors des premières expériences menées par Stanley Milgram, 62,5 % des sujets menèrent l’expérience à terme en infligeant à trois reprises les prétendus électrochocs de 450 volts malgré les cris de souffrance de l’élève. Des enquêtes préalables menées auprès de 39 médecins-psychiatres avaient établi une prévision d’un taux de sujets envoyant 450 volts de l’ordre de 1 pour 1000 avec une tendance maximale avoisinant les 150 volts.

Les moteurs de l’obéissance : le conformisme

Un autre moteur de l’obéissance est le conformisme. Lorsque l’individu obéit à une autorité, il est conscient de réaliser les désirs de l’autorité. Avec le conformisme, l’individu est persuadé que ses motivations lui sont propres et qu’il n’imite pas le comportement du groupe. Ce mimétisme est une façon pour l’individu de ne pas se démarquer du groupe, motivé par son besoin d’appartenance. Le conformisme a été mis en évidence par le psychosociologue Solomon Asch dans son expérience réalisée dans les années 1950. 

Asch propose à des étudiants de participer à expérience de perception oculaire. Huit hommes sont ainsi réunis dans une pièce où leurs sont présentés des panneaux avec 4 segments verticaux dessinés. À gauche, un segment, de longueur variable. À droite, trois segments, A, B et C, dont un est de même longueur que le segment de gauche. Chacun leur tour, en partant de la droite, les participants doivent annoncer, à voix haute, quel est le segment (A, B ou C) qui a la même longueur que le segment témoin. On propose aux participants de se prononcer sur une série de 18 segments différents. 

Mais 7 membres sur huit sont des complices. Au fur et à mesure de l’expérience, sur instruction de Asch, ils donnent des mauvaises réponses de manière unanime. L’étude était donc de déterminer si le poids du goupe allait affecter les réponses du “cobaye”

Les résultats sont éloquents: 75% des personnes testées se laissent influencer au moins une fois, en suivant l’avis du groupe. Le même test dans des conditions normales ne laisse apparaître un taux d’erreur de 1% seulement. (pour l’anecdote Asch était le directeur de thèse de Milgram).

2/ L’existence de phénomènes relationnels

Les phénomènes relationnels sont à la base de toute communication dans les organisations : ils permettent d’influencer les acteurs, de construire une argumentation cohérente, de développer des relations ou encore d’affirmer son autorité. Ils conditionnent donc le fonctionnement des organisations : chaque individu interagit en fonction de sa propre personnalité tout en agissant dans le cadre de son activité professionnelle. On peut citer comme technique

A/ Les stratégies d’influence individuelle

Un individu peut emporter l’adhésion d’un autre en utilisant différentes techniques d’influence

• l’appel à l’affectif ou à l’émotionnel : l’acteur met en évidence les émotions, les sentiments de l’autre à son égard ;
• l’appel au sentiment d’appartenance : l’acteur qui influence met en évidence les comportements attendus au sein du groupe d’appartenance de l’acteur influencé ;
• l’appel à l’argumentation logique : l’acteur qui influence met en évidence les avantages retirés pour l’acteur influencé à modifier son comportement en s’appuyant sur des preuves, des illustrations. Cette stratégie permet un débat raisonné, car elle s’appuie sur un raisonnement argumenté et illustré. Argumenter, c’est donner à l’auditoire de bonnes raisons pour qu’il adhère à une opinion. L’objectif de l’argumentation est de convaincre sans chercher à manipuler.

Il existe différents  types d’arguments :

• l’argument d’autorité, qui fait référence à une autorité reconnue par l’auditoire pour sa compétence et/ou son expérience ;
• l’argument de communauté, qui repose sur des valeurs partagées par l’interlocuteur, ou des opinions communément admises ;
• l’argument de cadrage, qui présente le problème sous un éclairage différent ;
• l’argument d’analogie, permettant d’établir une correspondance ou une opposition entre deux situations. Il utilise souvent l’exemple.

B/ Le leadership, le groupe sous l’influence de l’individu

Le leadership est un processus d’influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs.

Le leadership n’implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d’autres individus, mais également la capacité à changer l’attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait, le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire.

Leader de droit/leader de fait

Le leader de droit a le droit, par son statut, d’exercer une autorité auprès d’une organisation ou d’un groupe de personnes. Il est hiérarchiquement le chef, le patron. Cette légitimité est formellement transmise par des personnes d’un niveau hiérarchiquement plus élevé ;

Le leader de fait tient sa légitimité de manière informelle. Cette légitimité vient de certaines qualités du leader. Ces qualités lui permettent de sortir du lot et d’exercer une certaine influence. La légitimité du leader de fait n’est pas en rapport avec son statut formel dans l’organisation. Les sources de cette légitimité sont : le charisme, les capacités de communication, d’écoute, de décision et de motivation.

Les différents types de leader

On distingue cinq styles de leaders :

• L’autocrate : ne contrôle que la production. Le subalterne n’est qu’un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé.
• Le leader social : privilégie l’ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n’est qu’un moyen au service de la recherche de la cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.
• Le laisser–faire : ne s’implique sur aucune des deux dimensions précédentes (ni sur la production, ni sur l’ambiance ni le climat).
• L’intermédiaire : cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
• L’intégrateur : suscite l’engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s’attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.

3/ La gestion des conflits

Le conflit est une divergence entre des acteurs en relation, qui conduit au blocage des mécanismes normaux de prise de décision dans une organisation.

Les conflits interpersonnels sont inévitables,  mais ils sont aussi nécessaires à une dynamique de travail. Un conflit favorise la cohésion du groupe, pousse à la recherche de solutions nouvelles, et donc favorise l’innovation tout en consolidant la culture du groupe si et seulement si ce conflit est correctement géré. A l’inverse, les conséquences négatives peuvent être dramatiques, pour l’individu (perte de confiance, de performance, problèmes de santé…) ; et pour l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe, turn over…).

A/ Les conflits liés aux relations  entre les acteurs

Ses sources sont multiples, et varient en fonction de nombreux facteurs : acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)…

Le malentendu

Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir. Le malentendu n’est pas nécessairement réciproques.

Le pouvoir

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.

La rivalité

Cette cause est particulièrement perceptible dans les métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires.

Les conflits de génération

Rendu encore plus visible par l’allongement de la durée de travail des seniors, de nombreuses générations cohabitent dans les organisations avec leurs propres système de valeurs, culture et fonctionnement. (rapport au temps, à la hiérarchie, hyper connexion etc). Les incompréhensions peuvent être nombreuses (surfer sur les réseaux sociaux au travail, mobilité professionnelle, valeurs de l’entreprises), mais les attentes fondamentales sont globalement identiques (reconnaissance pécuniaire de l’investissement, équilibre vie privée-vie professionnelle…)

L’entreprise d’aujourd’hui accueille donc toute la diversité, générationnelle, culturelle o

B/ Les conflits liés au fonctionnement de l’organisation

Les conflits peuvent émerger de dysfonctionnement dans l’organisation de la structure (mauvaise définition, répartition des tâches, tâches interdépendantes) mais aussi dans la coordination des acteurs (pas d’association à la prise de décisions, pas de valorisation des résultats ou des efforts fournis, relation inefficace avec la hiérarchie), mais aussi dans la fixation des objectifs (peu clairs, irréalisables, non quantifiables…) ou dans l’allocation des ressources limitées (espace, formation, équipements, ressources humaines).

C/ Les modes de gestion des conflits

Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion en faisant appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire. Cette méthode est rapide, mais ne résout pas l’animosité entre les acteurs, ce qui peut alimenter un conflit latent.

L’arbitrage

L’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre (soit deux arbitres qui peuvent en désigner eux même un troisième). Les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. 

La médiation

Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ.

La négociation

La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de vue opposés.

De la communication active et de l’empathie.

Cette technique de communication qui consiste à utiliser le questionnement et la reformulation afin de s’assurer que l’on a compris au mieux le message de son interlocuteur. Elle valorise les émotions de l’interlocuteur, sans jugement. La positivité de cette attitude permet de réduire les techniques de défenses pour faciliter la résolution d’un conflit.