le management stratégique Management

L’ANALYSE ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

1/ La segmentation stratégique

Les entreprises définissent leur identité à travers leur métier. Ce métier résulte d’une combinaison de savoir-faire et de compétences distinctives adaptés à un marché ou à un secteur d’activité particulier. L’analyse peut porter sur le métier de l’organisation ou sur une segmentation stratégique de ce métier en domaines d’activités.

La segmentation stratégique vise à diviser ces activités en groupes homogènes relevant de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. Cette segmentation permet d’identifier à moyen et long terme les opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités et les nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.

L’avantage de cette segmentation est de définir les activités du métier de l’entreprise de façon précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent.

Le résultat de cette segmentation est le « segment stratégique » ou « Domaine d’Activité Stratégique – DAS » (Strategic Business Unit) caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès (FCS).

2/ Le diagnostic

A/ Le champs du diagnostic externe

Comprendre l’environnement de l’organisation.

Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d’acteurs et de faits extérieurs), qui influence toute décision stratégique. Or cet environnement est par nature complexe et ne peut en aucun cas se résumer à l’étude des seules dimensions économiques, comme le marché. D’autres variables sont tout aussi cruciales comme les évolutions technologiques, la réglementation ou les normes écologiques ou encore les nouvelles tendances sociétales, qui peuvent favoriser ou menacer l’activité de l’entreprise. 

Pour ce faire, l’analyse de l’environnement est donc incontournable, et passe par une nécessaire veille informationnelle.

La veille informationnelle

La veille informationnelle est une activité continue de surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc d’une organisation, par une action de collecte périodique de données ou d’informations., pour en anticiper les évolutions. Son domaine est large, elle regroupe plusieurs veilles spécifiques.

La veille concurrentielle : intégrant les concurrents actuels et potentiels, elle regroupe les gammes de produits, les réseaux de distribution des concurrents, les actions de promotion et de communication, les pratiques commerciales etc

La veille commerciale : concernant à la fois les clients et les fournisseurs, elle est axée sur l’évolution des besoins client à long terme. Dans le contexte actuel où la fidélisation client est d’une grande ampleur, la veille commerciale se doit être adossée à un système d’analyse des réclamations client.

La veille environnementale : elle regroupe l’analyse d’éléments de nature politique, sociale, juridique ou bien encore culturelle.

La veille technologique : elle concerne le produit, les prestations de service, le design, les procédés de fabrication, les processus… Cette veille permet d’identifier au plus tôt les évolutions technologiques susceptibles d’influer sur le métier d’une entreprise, et donc des des opportunités de création de nouveaux marchés.

Les différents niveaux d’analyses de l’environnement

L’environnement va s’analyser à travers deux dimensions : le macroenvironnement et le microenvironnement.

Le micro-environnement ou environnement « spécifique » est le niveau le plus proche de l’organisation et en direct avec son activité. Il s’agit de ses relations avec ses partenaires (clients, fournisseurs, concurrents, banque, distributeurs….) l’organisation peut agir sur lui et l’influencer.

Le macro-environnement est un niveau d’analyse large, c’est la matrice dans laquelle évolue l’organisation. Il englobe l’ensemble des tendances globales de la société : tendance démographique, économique, politique, sociale, technologique, culturelle, législatif…….(méthode PESTEL).

Objectifs de l’analyse de l’environnement

Cette analyse de l’environnement doit aboutir à qualifier les facteurs positifs à l’organisation (opportunités) ainsi que les facteurs négatifs (menaces).

L’analyse de l’environnement doit permettre d’identifier également les facteurs clés de succès, à savoir l’ensemble des éléments que l’organisation se doit de maîtriser pour maintenir ou développer son activité dans un champs concurrentiel. Ses FCS sont des facteurs externes à l’organisation, qu’elle doit donc s’approprier.

Les facteurs du macro-environnement

Le macro-environnement est un niveau d’analyse large, c’est la matrice dans laquelle évolue l’organisation. Il englobe l’ensemble des tendances globales de la société : tendance démographique, économique, politique, sociale, technologique, culturelle, législatif…….(méthode PESTEL).

P comme politique : les éléments de nature politique (politique fiscale, monétaire, régulation du commerce extérieur, degré de protection sociale, stabilité gouvernementale…..) influençant la vie de l’organisation.

E comme économique : la conjoncture nationale et internationale agissent sur la compétitivité (inflation, politique monétaire…..) et sur le pouvoir d’achat des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt….)

S comme socioculturel : ce sont les évolutions structurelles induites par les changements de société, de modes de vie, de cultures. On y inclut des dimensions démographiques (allongement de la durée de vie, vieillissement de la population…), des dimensions sociales (distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme), des dimensions culturelles (niveau d’éducation, rapport travail/loisir…….). On peut citer également les styles de vie, la parité, la sensibilité à l’éthique…

T comme technologie : l’innovation est le facteur clé de la compétitivité des entreprises, il faut mettre en place une VEILLE efficace pour surveiller l’environnement des technologies  clés (dépenses publique de recherche et développement, nouvelles recherches, nouveaux développements…) en tenant compte de l’équipement en matière de communication et des infrastructures (téléphonie, réseau internet, réseau routier et transport….), mais aussi la politique de propriété intellectuelle

E comme écologique : ce sont des valeurs comme le respect de l’environnement, le développement de technologies vertes, énergies propres et renouvelables. Les réglementations sont strictes en matière de respect de l’environnement et doivent être intégrée dans les processus de production, de même pour la gestion des déchets, la lutte contre la pollution…

L comme légal : ce sont des règles légales qui encadrent les activités de l’organisation en réglementant la concurrence, le droit du travail, la législation sociale………ainsi que ses produits (normes, sécurité des produits, étiquetage…..)

Les facteurs du Micro environnement

Le micro-environnement ou environnement « spécifique » est le niveau le plus proche de l’organisation et en direct avec son activité. Il s’agit de ses relations avec ses partenaires (clients, fournisseurs, concurrents, banque, distributeurs….) l’organisation peut agir sur lui et l’influencer.

On distingue généralement 5 catégories de FCS (contre 4 pour la notion de facteurs décisifs de succès si vous regardez la vidéo ci-dessous)

  • La position sur le marché: s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance)
  • La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, de production, de commercialisation, etc.
  • L’image et l’implantation commerciale,
  • Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
  • La rentabilité et la puissance financière.

B/ Le champs du diagnostic interne

Le diagnostic interne consiste à analyser les compétences et les ressources de l’entreprise au travers des facteurs clés de succès (FCS).

Les compétences et ressources sont ainsi évaluées en termes de force et de faiblesses par rapport à ses concurrents et son domaine d’activité. 

Les mots clés

Forces : ressources et compétences possédées par l’entreprise pour réussir sur un marché donné et se distinguer des concurrents

Faiblesses : vulnérabilités ou défauts de l’organisation

Compétences : c’est ce qui résulte de la capacité de l’organisation à MOBILISER et COMBINER les ressources dont elle dispose pour créer un ensemble de « savoir-agir » particuliers. La façon dont ces ressources sont utilisées est aussi importante que les ressources elles-mêmes et créée l’avantage concurrentiel.

Les ressources de l’organisation :

Les ressources humaines :

Elles sont évaluées de façon quantitative (nombre de salariés) et qualitative (niveau de formation). Il faut analyser le niveau de qualification, le savoir-faire, la flexibilité, la polyvalence, la motivation, la capacité d’innovation du personnel. Ces différents indicateurs résultent de la politique de gestion des ressources humaines

Les ressources financières :

C’est l’ensemble des sources de financement de l’organisation. Le diagnostic financier évalue l’importance des ressources financières (capacité d’autofinancement, la solvabilité (endettement), la rentabilité de l’organisation). (le passif du bilan) Le facteur temporel  à court/moyen/long terme est déterminant dans l’analyse. Le CA n’est pas une ressource, la marge oui. Le bénéfice se retrouve dans les capitaux propres

Les ressources matérielles :

Ce sont les capacités de production de l’organisation. Ce sont les locaux, le matériel, les équipements, les installations, les usines, les stocks…. notamment en terme de taille, d’âge, de localisation, d’évolution technique….l’évaluation se fait sur les coûts et la qualité. C’est l’actif immobilisé, et une partie de l’actif circulant.

Les ressources technologiques :

Il s’agit des brevets, investissement en recherche-Développement, savoir-faire. Le diagnostic doit cerner leur importance, cohérence, l’adéquation au marché et à l’activité de l’organisation.

Les ressources organisationnelles :

On peut citer ici le contrôle de qualité, procédures, système d’information

Les autres ressources immatérielles :

On peut parler de l’image de marque, la réputation, la notoriété de l’organisation. L’image constitue une ressource stratégique génératrice d’avantage concurrentiel.

Ces ressources « actif invisible » procure à l’entreprise un pouvoir de différenciation important

Les compétences

La notion de compétence définit la capacité de l’organisation à déployer des ressources spécifiques de façon organisée pour atteindre des objectifs stratégiques. Il s’agit donc de capacités à piloter l’organisation, à organiser la production, à animer et mobiliser les hommes, et à diriger l’organisation

Les compétences d’une organisation sont COLLECTIVES (différentes de la sommes des individuelles). Elles résultent de l’interaction, de la coopération, et de la synergie des compétences individuelles. Cette combinaison de ressources constitue un savoir-faire (apprentissage, répétition et expérience) et permet de faire la différence/concurrents.. Ces compétences, à la fois individuelles et collectives, permettent de dégager un avantage concurrentiel pour l’organisation.

Le diagnostic interne consiste à identifier ces compétences, à les évaluer et à assurer leur développement.

Les types de compétences :

  • Managériale (capacité à organiser, animer les hommes……),
  • Professionnelle (compétences individuelles des salariés),
  • Recherche-développement,
  • Gestion de la qualité, des processus internes, des relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs.

Les domaines de compétences :

Le savoir-faire : est la capacité à maîtriser certaines techniques spécifiques à une activité, cela désigne une connaissance opérationnelle approfondie, une habileté reconnue permettant de s’illustrer dans un métier, une activité ou une fonction. Ex : Coca-cola, savoir-faire important en marketing et pub et s’est développé à l’international

L’expérience : est liée à un effet d’apprentissage (plus on fait, plus on apprend mieux on le fait) « learning by doing »

L’expertise technologique: c’est la capacité à maîtriser une technologie spécifique, elle dépend de la recherche-développement et de la capacité à innover. Cette expertise confère à l’organisation un avantage concurrentiel

Les ressources et les compétences identifiées n’ont pas toutes la même valeur . il vous faut isoler les ressources/compétences qui ont un caractère stratégique.

Le potentiel stratégique des ressources et des compétences

Des ressources uniques

L’organisation doit identifier ses ressources uniques, elles ont un potentiel stratégique et se transforment en avantage concurrentiel. Cet avantage peut provenir de la valeur que représente la ressources pour les clients (ex : la marque), de l’exclusivité de sa détention (rareté, difficulté d’imitation et de substitution) le but est de valoriser l’exploitation de ces ressources et de les combiner mieux que les concurrents pour faire la différence aux yeux des clients

Des compétences distinctives

Ces compétences  sont fondamentales pour l’organisation car elles la différencie de façon stratégique pour obtenir un avantage concurrentiel (ex : expertise technologique) par rapport aux concurrents et qu’elle est la seule à les posséder. Une compétence qui requiert une combinaison complexe de ressources assure un avantage concurrentiel durable, sa technologie sera difficile à constituer et à imiter. Ces compétences distinctives sont les RACINES de l’organisation

3/ Le modèle SWOT (FFOM)

Le modèle SWOT est un outil d’analyse stratégique. Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des atouts et des menaces de son environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement. »

Dans le cadre de l’élaboration d’une décision, le but de l’approche est de faire en sorte que les décideurs prennent en compte l’ensemble des facteurs internes et externes, de manière à maximiser les potentiels des forces et des situations favorables, et à minimiser les répercussions des faiblesses et des menaces.

Dans le cadre d’une évaluation, l’analyse SWOT sert généralement à l’évaluation préalable de programmes d’action.

L’analyse SWOT est un raisonnement logique en 5 phases :

  • Évaluation externe : analyse de l’environnement, identification des menaces et des opportunités dans l’environnement, identification des facteurs clés de succès.
  • Évaluation interne : diagnostic de l’entreprise, identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps, identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence
  • Recensement et évaluation de toutes les possibilités d’action
  • Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants)
  • Formulation de la stratégie, définitions des activités, des objectifs et des moyens.

La grille d’analyse ci-dessous synthétise les grands axes stratégiques d’une entreprise en fonction des grandes tendances de la matrice.