La chaîne de valeur : identifier les activités clés pour l’entreprise

L’entreprise, pour se développer, va d’une part identifier les opportunités de son environnement, mais aussi s’appuyer sur son avantage concurrentiel. Pour cela, elle se doit d’identifier les éléments sur lesquels se fonde cet avantage concurrentiel.

Principe

Le principe de la chaîne de valeur, développée par Michael Porter, est de considérer l’entreprise comme un système dynamique, dont la création de valeur repose sur l’enchaînement d’activités, étape par étape jusqu’au produit ou au service final. Chaque étape permet d’y ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation.

Dans cette logique de la chaîne de valeur, neuf pôles peuvent être identifiés : cinq activités de base et quatre activités de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base.

Les activités de base

• Logistique d’approvisionnement (réception, stock et distribution des matières premières).
• Fabrication (transforme la matière première en produits finis).
• Logistique de commercialisation (collecte, stock et distribue le produit fini au client).
• Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connaître et d’acheter le produit fini).
• Les services (regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, réparation…).

Les activités de soutien

• L’infrastructure de l’entreprise regroupe tous les services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…).
• La gestion des ressources humaines, qui se retrouve dans toutes les activités de base.
• La recherche et le développement, qui est sont pour toutes les activités car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir-faire, innovation de produits ou de procédés).
• Les achats, qui permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources dont elles ont besoin.

La marge

La marge correspond à la différence entre la valeur donnée au produit ou au service et les coûts liés à sa création jusqu’à sa mise sur le marché. Son importance détermine la rentabilité de l’organisation et donc sa performance.

Enjeux

Comprendre

L’analyse de l’entreprise comme un ensemble de maillon composant une chaîne permet, au delà d’identifier les compétences fondamentales à maîtriser pour l’organisation, d’identifier les les principales activités ou liaisons entre activités créatrices de valeur. les maillons faibles et  la qualité des interactions entre les différents services de l’entreprise. 

Décider

La chaîne de valeur est un outil d’aide à la décision. A partir de cette compréhension des mécanismes créant de la valeur, l’entreprise est à même d’agir (et donc de décider).

L’entreprise va ainsi renforcer les activités créant le plus de valeur pour maintenir son avantage en allouant par exemple des ressources supplémentaires à ces activités, en développant son innovation (marketing ou procédé)….. A l’inverse, l’entreprise peut choisir d’externaliser ou de sous traiter les activités ne présentant que peu ou pas de valeur aux yeux du consommateur. 

C’est donc par l’identification des éléments clés de la chaîne de valeur que l’entreprise pourra décider des modalités de son développement, par intégration ou externalisation.

Les stratégies d’externalisation

La stratégie d’externalisation consiste à confier la réalisation d’une partie annexe de sa production ou des opérations liées à  la production (comptabilité, maintenance, etc..) à un prestataire extérieur.  

Tendances

Depuis les années 1970, les entreprises ont tendance à  se recentrer sur leur métier principal (leur coeur de métier) en transférant des tâches annexes à  la production vers d’autres entreprises spécialisées. Cette tendance explique en partie la tertiarisation de l’économie, des activités supports alors traitées en interne par l’industrie (secteur secondaire) le sont désormais par des entreprises de services spécialisées et autonome (secteur tertiaire). On y trouve par exemple les services généraux tels que l’accueil, le gardiennage, l’entretien général (maintenance, nettoyage, aménagement paysagers…), mais aussi les restaurations collectives. A ceux là s’ajoutent aussi les services administratifs tels que la  gestion de la paie, la comptabilité, le parc informatique et la gestion des réseaux (cloud computing plutôt que des serveurs internes etc).

Au départ cantonnée à des fonctions supports, l’externalisation s’est ensuite appliquée à des services à caractère stratégiques comme les achats, la logistique, les ventes, le service après-vente, la recherche et le développement… 

Industrie automobile et externalisation

L’industrie automobile a poussé à l’extrême la logique d’externalisation, au point que certains de leurs fournisseurs et sous traitants sont devenus des leaders mondiaux, tels que Faurecia, Bosch ou Valéo, dans des domaines tels que la sellerie (siège) , les équipement anti pollution, voiture connectée l’éclairage, l’aide à la conduite et les propulsions électriques… Ces prestataires affichent des rentabilités supérieures à leur donneur d’ordre et présentent même des avantages concurrentiels en matière de mobilité durable supérieurs à leurs concurrents qui ont poussé les industries automobiles à réintégrer une partie des activités, notamment sur la voiture connectée.

Enjeux et risques de l’externalisation

Le but est de réduire les coûts de production, mais aussi de bénéficier des ressources et des compétences du prestataire. En effet, le sous traitant peut fournir des produits ou des prestations à  un prix moindre que s’ils avaient été produits par l’entreprise elle-même car celui-ci, en se spécialisant, bénéficie d’économies d’échelle. De plus le sous traitant octroie souvent des salaires moins avantageux et des avantages sociaux plus réduits que le donneur d’ordre lui-même.

L’externalisation peut aussi s’accompagner d’une délocalisation vers des pays à  bas salaires. Certaines entreprises en arrivent même à  externaliser et délocaliser la majeure partie de leurs activités, ce qui est un cas fréquent dans le textile et la confection.

L’externalisation permet également d’accroître  la flexibilité de l’entreprise, en transférant le risque de fluctuation d’activités au prestataire, tout en allouant ses propres ressources sur les domaines les plus rentables.

Cependant l’externalisation entraîne la perte du savoir-faire externalisé et générer une dépendance envers le prestataire dont la qualité de prestation détermine le bon fonctionnement de l’entreprise donneuse d’ordre. Ainsi les airbags produits par le fournisseur Takata étaient défectueux et ont entraînés plusieurs décès de conducteurs. Toyota et General Motors ont du ainsi rappeler plusieurs millions de véhicules. Au delà des coûts, l’impact en terme d’image a été fortement négatif. On peut encore citer l’exemple d’un abattoir qui a fourni de la viande de cheval mélangée à du boeuf à Findus.

Les stratégies d’intégration

Les stratégies d’intégration verticale

La stratégie d’intégration consiste intégrer (réaliser en interne) les activités de son cycle de production habituellement réalisées par ses fournisseurs ou ses distributeurs..

On parle alors de stratégie d’intégration vers l’amont, lorsque l’organisation se développe dans des activités effectuées par ses fournisseurs et a contrario d’intégration vers l’aval, lorsque l’organisation se développe dans des activités effectuées par les distributeurs, comme la commercialisation, le service après-vente, etc. ou par les clients, telles que la livraison, l’installation, la réparation….

Lorsque l’entreprise intègre à la fois l’amont et l’aval, on peut parler de l’intégration de filière comme par  exemple Michelin qui a intégré en amont les plantations d’hévéas pour le caoutchouc, domaine de ses fournisseurs, conçoit  et fabrique les pneus dans ses usines (coeur de métier) et en assure la distribution, par intégration en aval, de ses produits à travers sa filiale Euromaster.

L’intégration peut devenir diversification

Lorsque l’intégration conduit l’entreprise à exercer son activité dans d’autres domaines, qui peuvent être relativement éloignés du sien, l’intégration devient de fait une diversification. En effet, elle étend son activités à de nouveaux domaines stratégiques, dont la maîtrise passe par l’acquisition de nouvelles ressources et de nouvelles compétences clés. 

Les objectifs attendus sont généralement d’accroître la rentabilité en supprimant les marges des partenaires intégrés, d’augmenter la taille de l’entreprise pour augmenter son pouvoir de négociation tout en sécurisant les approvisionnements ou l’expérience de consommation du client final. Cependant, un bon producteur ne fait pas nécessairement un bon distributeur, et inversement. L’entreprise devra donc affronter les mêmes risques qu’une diversification classique, à savoir le coût en capitaux et l’endettement lié, une perte éventuelle de cohérence ou des synergies en deçà des attentes ou prévisions.

Cependant, la stratégie d’intégration présente également des risques car  intégrer une activité nécessite des investissements souvent élevés  et d’assurer plusieurs étapes du cycle de production peut entraîner des rigidités dans le fonctionnement de l’organisation, et donc une perte de flexibilité. 

L’intégration horizontale

l’intégration horizontale (ou concentration horizontale) consiste pour une entreprise à étendre son réseau, par l’acquisition d’activités concurrentes , ou commercialisant des produits de substitution, ce qui diminue la menace des produits de substitution.

Ainsi, le but de la concentration horizontale est bien souvent de réduire la concurrence, ou encore de répartir les coûts sur une plus grande quantité de produits grâce à des économies d’échelle.

Généralement, une intégration horizontale a pour conséquence de normaliser l’activité support de l’entreprise, qui peut alors s’appliquer à tous les produits du réseau, entraînant une économie substantielle.

Croissance organique VS croissance externe

La croissance organique

La croissance organique ou croissance interne résulte du développement de l’activité de l’entreprise par ses propres moyens. De même qu’une plante se développe par elle même, la croissance interne repose donc sur une stratégie d’auto-développement quantifiable par l’augmentation de la clientèle, et/ou par une hausse du panier d’achat moyen de chaque client. 

Cette démarche s’inscrit sur des objectifs long terme,  car elle prend du temps. Plus stable et moins complexe, la croissance interne qui s’appuie sur les fondamentaux de l’entreprise, est moins risquée car elle demande moins d’investissements. Elle est également moins exigeante en adaptabilité de la part des effectifs qui n’ont à affronter qu’une éventuelle évolution de l’activité et non pas un changement primordial (expansion géographique, nouveaux métiers, nouvelle filiale,…). Son principal frein est la difficulté à générer des résultats à court terme, à mobiliser des ressources externes détenues par des investisseurs qui attendent une rentabilité rapide de leurs investissements.

La croissance externe et l’internationalisation

La croissance externe, quant à elle, consiste à racheter des sociétés concurrentes ou à mener une politique d’expansion à l’international par le biais de prise de participation, de fusion acquisition, ou de coopération via des joint ventures. Beaucoup plus rapide, cette stratégie est aussi beaucoup plus risquée, car elle est dévoreuse de capitaux. En rachetant des concurrents, l’entreprise permet d’affirmer sa position sur le marché. Elle peut également acquérir des technologies, compétences détenues par des entreprises plus petites, ou concrétiser une stratégie de diversification basée sur les synergies, tel Bayer lors du rachat de Monsanto.

Cette croissance rapide peut cependant être complexe, avec des difficultés à rationaliser un ensemble devenu très  grand trop vite, ainsi que des difficultés organisationnelles liées à l’intégration de nouveaux salariés, aux cultures et aux pratiques différentes, et la multiplication des risques.