Le numérique, avec les smartphones, internet, les enceintes connectées, a profondément changé le parcours du consommateur en multipliant les sources d’informations et les points de contacts clients. Le numérique offre en effet à une marque de nouveaux canaux de distribution, entre lesquels le consommateur va pouvoir passer tout au long de son processus d’achat.

Le processus d’achat

Le processus d’achat est l’ensemble des réflexions, agissements et décisions du consommateur, qui va aboutir à l’acte d’achat de produits ou de services. Tout au long de ce processus, le consommateur est influencé par ses motivations, ses freins, sa perception…

Le processus d’achat se décompose en 5 étapes :

• La naissance du besoin : le besoin est un état qui naît d’une sensation de manque et qui s’accompagne du désir de la faire disparaître par l’acquisition du produit.
• La recherche d’information : le consommateur va mettre en œuvre une recherche d’informations sur les produits susceptibles de répondre à son besoin. Pour cela il va effectuer :
  • une recherche interne : le consommateur fait appel à sa mémoire, à sa connaissance des différents produits, des expériences de consommations précédentes ;
  • une recherche externe : le consommateur va rechercher des informations dans les différents points de vente, consulter les avis clients en ligne, les tests produits, les comptes des influenceurs, les comparatifs en ligne…
• L’évaluation des solutions : le consommateur  recenser les différentes solutions puis comparer les différents produits qu’il a retenus comme étant susceptible de répondre à son besoin. Il va évaluer les caractéristiques des produits, les comparer, confronter les avantages attendus et les coûts liés à l’achat (prix, disponibilité, délai d’obtention, coûts d’acquisitions). Il peut demander l’avis de ses proches, d’un conseiller sur un point de vente… 
• La décision d’achat : le consommateur achète le produit qui répond aux critères qu’il a préalablement définis.
• L’évaluation post-achat :si la performance perçue du produit est inférieure à l’attente du consommateur, celui-ci sera déçu et ne rachètera pas le produit ; Si la performance perçue est égale ou supérieure aux attentes, il y a satisfaction du consommateur. Il peut être amené à racheter le produit et à devenir un client fidèle.

Historiquement, le client effectuait la totalité de son processus dans les points de vente physiques ou virtuels. 

le ROPO

Le ROPO pour, « Research Online, Purchase Offline », désigne premièrement le comportement du consommateur dans son processus d’achat. Ce dernier effectue sa recherche d’information en ligne et procède à l’achat dans un canal de distribution physique. Cet achat en point de vente physique peut être motivé par un besoin de réassurance (voir, essayer le produit), une urgence (ne pas attendre la livraison)…

Mais le ROPO est aussi une utilisation du web par la marque pour créer du trafic en point de vente physique.

Par exemple, en matière automobile, les constructeurs via leur plateforme web mettent à disposition du consommateur des configurateurs de véhicules, des brochures etc et des boutons “call to action” pour un essai du véhicule envisagé en concession.

De la même façon, pour des biens nécessitant une installation et/ou une réalisation sur mesure, comme les cuisines, le web permet de déclencher des prises de rendez-vous pour avancer dans le processus d’achat du consommateur (prise de décision et achat)

le cross canal

Ce mode de distribution s’applique dans le cas où le circuit de distribution intègre des canaux de distribution physique et virtuels directs.

Le cross canal consiste à créer des complémentarités entre les différents canaux, voire les rendre interdépendants. En effet, les attentes des consommateurs selon le canal physique ou virtuel diffèrent. L’expérience en boutique est une expérience physique, dans laquelle le consommateur peut toucher le produit, tester l’odeur d’un nouveau parfum, éprouver la solidité d’un bien, le niveau de finition, la légèreté et la réactivité d’un nouveau smartphone. L’unité commerciale physique est aussi un lieu de réassurance, qui permet de lever les freins à l’achat par le conseil client ou  l’essai du produit, notamment pour des biens techniques ou dont le prix d’acquisition est élevé (voiture, cuisine aménagée, literie…). A l’inverse, l’unité commerciale virtuelle est un lieu plus rationnel où prédomine une plus grande liberté du consommateur (commande à toute heure, choix plus large, liberté de ne pas se déplacer, modalités de livraison..) et un achat moins impulsif en comparant les prix;  mais aussi en laissant moins de place à l’expérience.

L’objectif d’une démarche crosscanal est donc d’offrir les avantages de chaque unité commerciale (physique et virtuelle), sans leurs inconvénients (horaires d’ouvertures en physique, délais de livraisons trop longs ou pas de possibilité d’essayer le produit…)

Le niveau de liberté laissé au consommateur est déterminé par l’enseigne, en fonction de la satisfaction recherchée et des contraintes de l’organisation, tant en termes de systèmes d’informations, de logistique et de ressources. La mise en place d’un système de type Drive implique une double gestion des stocks, du personnel, un espace d’accueil et de stockage. Parmi les questions à régler par exemple, en cas de stocks bas sur un produit : qui privilégier? Le client présent dans l’unité physique ou celui qui a commandé en ligne?

Applications de cross canal

Le drive

Le terme de drive désigne généralement un point de retrait de biens ou de marchandises au sein duquel le client prend livraison de ses articles directement au sein ou à proximité de son véhicule.

Le « Drive » a marginalisé le pur e-commerce dans l’alimentaire puisque 90 % des ventes Internet de ce secteur se font grâce au « Drive ».

L’essor de cette formule tient au fait qu’elle combine un certain nombre d’avantages pour le client : la liberté d’accès sur Internet et l’absence de sollicitations donc une meilleur maitrise de son temps et de son budget avec la disponibilité quasi immédiate des produits retirés aisément (gain de temps et d’effort) à proximité du magasin ou sur un site spécifique donc sans coût de livraison.

Pour l’entreprise, la formule est avantageuse comparée à une livraison à domicile de commandes Internet car le transport des produits est pris en charge par le client.

Le click and collect

Le click and collect désigne le mode d’achat par lequel un consommateur commande son produit en ligne sur Internet et effectue le retrait de son achat en point de vente. 

Il présente plusieurs avantages pour le client. Celui-ci bénéficie des avantages Internet pour la phase achat et de certains avantages magasins pour la récupération du produit. Cette modalité gratuite lui permet d’essayer le produit sur place si nécessaire et de retourner l’article plus facilement et sans frais.

Pour le distributeur, le Click and Collect est avantageux dans la mesure où il permet à l’enseigne de proposer un nouveau service à moindre coût tout en espérant développer des ventes complémentaires lors du retrait du produit en magasin.

Le web to store

Le « Web to store » consiste à utiliser le site Internet de la marque pour amener le consommateur dans le point de vente physique à partir d’une démarche de navigation Internet, et créer du chiffre d’affaires en point de vente. Par exemple, l’enseigne offre la possibilité au consommateur de vérifier les stocks magasin, voire de réserver un produit en magasin à partir du site Internet.

L’intérêt pour le client est évident puisqu’il ne prend en ligne aucun engagement mais évite de se déplacer inutilement. Le distributeur peut choisir ce type de stratégie lorsque les produits se prêtent peu à un achat en ligne ou lorsque la disponibilité immédiate du produit est un réel atout. Il espère là encore développer des ventes complémentaires ou d’impulsion.

Le web in store

Le « Web in store » est une pratique qui consiste pour les magasins du réseau d’utiliser le site Internet de l’enseigne comme un prolongement de leur propre boutique, via des des bornes connectées au site web de la marque dans un point de vente pour élargir l’offre (commande en magasin et livraison à domicile) ou d’afficher des avis produits provenant d’Internet. Elle implique une digitalisation du point de vente.

Cette pratique a pour avantage de permettre de compenser un stock magasin réduit ou un assortiment plus restreint (boutiques de petite surface par exemple) par l’utilisation de l’assortiment et du stock web pour réaliser une commande pour le compte du client. L’intérêt pour l’enseigne est évident puisqu’elle évite un report sur la concurrence. Le magasin est intéressé à cette pratique s’il bénéficie du chiffre d’affaires. Par exemple : Séphora.

L’omnicanalité

L’omnicanal peut être considéré comme une évolution du multicanal, dans laquelle l’ensemble des points de vente est mobilisé autour de l’expérience consommateur.

Dans cette logique, l’omnicanal est une démarche centrée sur le consommateur (logique d’expérience) et non plus sur la marque. Concrètement, d’un point de vue logistique, les circuits deviennent identiques. Le client peut retourner un achat en ligne en boutique, et n’a pas à le renvoyer par colis. De la même façon, les promotions, prix etc sont identiques quels que soient le réseau de distribution.

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D’un point de vue Data, les données clients (consultations sur site, paniers, vente en boutique etc) sont fusionnées dans la logique d’une vue à 360 degrés du consommateur et non pas simplement par circuit ou type d’unités commerciales.

Quand le cross canal va permettre au consommateur de prendre possession de son bien dans le réseau de la marque, l’omnicanal lui va mobiliser tous les moyens possibles pour cette prise de possession du bien et de stimuler l’acte d’achat. Ainsi le client peut retirer son achat dans un magasin qui n’est pas celui de la marque, ou encore retirer son achat dans un espace dédié de la marque qui n’est pas un point de vente. On va donc ajouter au réseau commercial de la marque les entrepôts, les points relais, les casiers de livraison type amazon locker etc.

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La mobilisation de canaux de ventes additionnels doit cependant rester cohérente avec le positionnement de la marque, son approche marketing et ses compétences logistiques.

L’omnicanalité a pour corollaire une union entre le physique et le digital pour développer des synergies et optimiser l’expérience consommateur. Elle implique donc de digitaliser les points de vente, dans une logique de stratégie phygitale, déjà rendue nécessaire par les logiques de distribution cross canal.

La digitalisation des points de vente, ou le commerce connecté

La digitalisation du point de vente peut être définie comme l’adoption au sein d’un point de vente physique d’applications digitales permettant d’accroître l’efficacité commerciale et d’optimiser l’expérience client.

Un des objectifs de ce dispositif est de limiter les incohérences entre off et online qui déroutent d’une part le consommateur et peuvent amener à une perte de confiance en l’enseigne : incohérences au niveau du prix, de la disponibilité des produits, des promotions en cours, de la connaissance de l’historique d’achats, de l’utilisation de moyens de paiement ou points de fidélité. L’expérience doit être la plus fluide possible entre les différents canaux (virtuels et physiques).

Par ailleurs, les services proposés sur internet, souvent par des pure players, sont devenus des standards du commerce en général.

Les consommateurs souhaitent donc retrouver en physique les mêmes conditions, telles que 

• un choix et une disponibilité les plus étendus possibles
• l’accès à des informations pouvant les aider à choisir telles que des avis d’autres consommateurs sur les produits directement en point de vente.
• l’accès facile à un service de livraison et dans des délais rapides
• Bénéficier de conditions de retour flexibles, avec la possibilité d’emprunter gratuitement sur une durée de quelques jours les articles que l’on envisage d’acheter pour pouvoir les tester
• Pouvoir comparer facilement les prix et les détails relatifs aux produits et services,

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Pour répondre à ces attentes, la mise en œuvre d’outils numériques en points de vente devient incontournable. On peut citer par exemple Les Galeries Lafayettes, qui proposent ainsi un showroom multimarque dédié à la bagagerie, dans lequel les clients découvrent un exemplaire unique de chaque article, ce qui permet d’accroître le choix de produits. S’ils souhaitent passer commande, ils devront utiliser une borne tactile installée à proximité.

Une fois la commande effectuée, le client est livré dès le lendemain. Par ce système, l’enseigne étoffe son offre en magasin, permet au consommateur de toucher le produit etc tout en réduisant le délai de prise en possession du produit.

En réponse au besoin d’informations et d’accès aux avis clients, Décathlon affiche aussi les avis clients sur les étiquettes LCD de ses points de vente et un QR code qui permet d’accéder directement à la page web du produit pour plus de renseignements. Sans oublier la possibilité d’essai gratuit développée par Etam ou encore Décathlon.

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La digitalisation implique également d’équiper les vendeurs d’outils digitaux (tablettes etc) pour enrichir l’échange avec des informations actualisées, apporter une vraie dimension conseil à la relation ou tout simplement accompagner les clients dans l’utilisation des services digitaux disponibles. Le conseil est alors enrichi de l’historique client, de ses goûts, de son compte fidélité… Le service client est alors enrichi d’un niveau de personnalisation poussé et des recommandations pertinentes.

La digitalisation du point de vente permet également de fluidifier le trafic en magasin, dans une logique de servuction, en laissant les clients réaliser certaines actions  (borne, interactive, self-scanning…).

Les objets connectés, les applications de réalité augmentée peuvent également accroître l’expérience consommateur. Ci-dessous, un dispositif par lequel une cliente sélectionne ses produits, qui lui sont acheminés en boutique d’essayage. Pas besoin de faire la queue les bras chargés. Dans la cabine, l’interface peut lui proposer le même produit en différents coloris et lui suggérer des accessoires ou produits complémentaires pour générer des ventes additionnelles. 

La digitalisation a aussi pour objectif de faciliter et fluidifier l’acte d’achat. Le client peut ainsi vérifier la disponibilité d’un produit en magasin, mais aussi trouver facilement le magasin le plus proche et un produit spécifique au sein même du magasin. Il va pouvoir payer via son mobile en point de vente ou en libre-service sur des bornes en caisse, choisir de se faire livrer chez lui, s’il ne souhaite pas s’encombrer ou si le produit n’est pas disponible en magasin, et ce sans avoir à revenir au magasin. Sans oublier la possibilité d’être livré en magasin, par un dispositif de  « click & collect » ou de  « e-reservation ».

Cette transformation numérique est aussi une transformation sur les fonctions du point de vente physique. Ce dernier peut devenir un entrepôt local pour le site en ligne, voire un point de livraison de proximité. Le personnel peut participer à la livraison, au conseil client à distance, à la prise de rendez-vous d’essayage en magasin, à la préparation et l’emballage de commande et, d’une manière générale, au service du client.

Zara développe ainsi une logique de “boutique globale” via un système de gestion intégrée du stock. Ce dernier permet de mobiliser des articles situés dans les arrière-boutiques pour des commandes en ligne, fournies en magasin ou livrées à domicile, afin de gagner en efficacité. Et de produire en fonction de la demande. En somme, chaque arrière-boutique devient un mini-entrepôt, servant aussi bien au réapprovisionnement des rayons qu’à l’approvisionnement de commandes passées sur Internet. Une petite révolution permise grâce aux étiquettes de radiofréquence RFID intégrées aux articles depuis 2016, et qui permet à tout moment de localiser chaque unité du stock. Avec le RFID et les algorithmes, les ordinateurs déterminent à tout moment où se trouve le produit disponible le plus proche du client, et décident ainsi quel stock mobiliser. En magasin, les vendeurs reçoivent une alerte sur leur terminal quand un produit est à préparer pour une commande en ligne. Le RFID permet aussi d’indiquer en temps réel aux vendeurs quel produit, quelle taille et quelle quantité substituer ou réapprovisionner en magasin en fonction des ventes enregistrées. source

Numérique et distribution collaborative

La distribution collaborative reprend les principes de l’économie collaborative, phénomène par lequel les consommateurs partagent sous une forme gratuite ou payante l’usage de biens ou services. L’appariement entre l’offre de biens ou de services et la demande est souvent réalisée par un intermédiaire, telle une plateforme web.

La montée des problématiques environnementales et du développement durable est un facteur de développement de cette économie, mais aussi les perspectives de croissance faible, le renouveau du rapport à la propriété sans oublier le désir de placer l’individu au cœur de la société.

Applications

Dans cette logique, en termes de distribution, on retrouve le mouvement des Associations pour le Maintien d’une Agriculture Paysanne. Une AMAP naît en général de la rencontre d’un groupe de consommateurs et de paysans (ou artisans transformateurs). Un contrat est formalisé, les consommateurs s’engagent sur l’achat d’un panier de produits frais, de manière périodique (ex. une fois par semaine). Chaque semaine, le paysan met les produits frais (ex. les fruits et légumes sont récoltés le matin même de la distribution) à disposition des partenaires, ce qui constitue leur panier. Le prix du panier est fixé de manière équitable : il permet au paysan de couvrir ses frais de production et de dégager un revenu décent, tout en étant abordable par le consommateur. L’absence d’intermédiaire dans cette vente directe permet de répartir la valeur. Les consommateurs participent ainsi à la distribution des produits du paysan.

Dans la même logique, se développent les supermarchés et les épiceries coopératifs. Supercoop est ainsi un supermarché coopératif qui fonctionne grâce à un millier de contributeurs, qui sont à la fois bénévoles, clients et actionnaires. L’accès au supermarché est réservé aux membres de la coopération, en échange d’au moins trois heures de travail toutes les quatre semaines et de contribuer au capital de la société par actions simplifiées à hauteur de 100€ (soit l’équivalent de dix actions, payables en plusieurs fois). Travaillant en direct avec des producteurs, Supercoop cherche à concilier des produits de qualité, des producteurs, le plus souvent locaux, mieux rémunérés, des paniers moyens moins chers qu’en grande surface à produit égal… Les coopérateurs viennent chercher plus de transparence et de traçabilité sur ce qu’ils achètent et surtout ce qu’ils ont dans leur assiette.

Quand les enseignes traditionnelles s’emparent de la distribution collaborative

Une caractéristique de l’économie collaborative est la place de la seconde main, que ce soit dans le textile, la décoration etc… Le succès d’applications d’appariement entre l’offre et la demande de biens d’occasions, comme Vinted ou le Bon Coin en sont la preuve. Une tendance qui fait désormais converger point de vente physique, digital et éthique et qui permet, contre toute attente, de faire revenir les consommateurs en magasin. 

Les marques peuvent se positionner sur deux moments clés : la prise de possession du bien ou la mise en relation. 

Pour la prise de possession du bien, les Galeries Lafayette ont lancé le site Good Dressing, qui permet aux utilisateurs de procéder aux échanges des vêtements directement aux Galeries. Le vendeur vient déposer son article dans l’espace services et l’acheteur vient le récupérer. Le vendeur obtient alors un bon d’achat à dépenser dans le réseau des Galeries Lafayette. De la même façon, Camaïeu de son côté a constaté en 2008 que 800 000 de ses pièces étaient postées sur Vinted. La marque a donc décidé de se lancer et a créé son propre site de vide dressing, sur le même modèle que les Galeries Lafayette : l’acquéreur doit se rendre dans un des magasins pour récupérer son article. Cette distribution collaborative est alors un levier de drive-to-store. source

Dans un autre domaine, Castorama s’est associé au Relais, association de réinsertion professionnelle pour la campagne #ramenetonjean. Castorama se charge ainsi de la collecte de vieux jeans qui seront ensuite transformés en panneaux isolants et durables. En 2019, l’opération a permis de collecter 228 tonnes de vêtements, d’isoler 228 maisons et de créer 148 emplois solidaires. Et de générer du flux en magasin.