«Une entreprise est comme un avion : elle ne survit que lorsqu’elle avance. Elle ne sait pas faire du surplace et encore moins reculer. »

L’entreprise est ainsi condamnée à la croissance pour ne pas être mise à mal par une concurrence plus dynamique. Cette capacité à croître est cependant déterminée par l’état du marché, et de sa propre croissance. On distingue ainsi trois types de croissances

• la croissance « portée » : l’entreprise croît parce que le marché sur lequel elle est située connaît une forte croissance.
• la croissance « intensive » : l’entreprise croît plus vite que ses concurrents, 
• la croissance « extensive » : l’entreprise croît par pénétration de nouveaux marchés en s’implantant dans de nouveaux pays ou en lançant de nouveaux produits.

Deux possibilités s’offrent alors à l’entreprise pour créer de la croissance : la spécialisation ou la diversification.

Précision : Métier et Domaine d’activité stratégique

Nous allons souvent évoquer les termes de métier de l’entreprise, et de domaine d’activités stratégiques.

La notion de métier s’attache donc à ce que sait faire l’entreprise, le domaine d’activité stratégique intègre l’environnement de l’organisation..

1/ LA STRATÉGIE DE SPÉCIALISATION

La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts, dans le but d’obtenir et conserver un avantage concurrentiel.

La spécialisation ici ne s’entend pas sur un produit, mais sur des ressources et des compétences précises. Par exemple, le métier de Coca cola est la production de boissons non alcoolisées. Le développement d’une gamme de produits d’eau minérale, d’icetea (Honnest) etc est conforme à son produit phare, mobilise les mêmes ressources (usines d’embouteillage, marques…) et les mêmes compétences (logistique, distribution intensive…)

En concentrant l’ensemble de ses ressources et de ses compétences sur un seul métier/domaine, l’entreprie peut ainsi développer une stratégies de coût par l’effet d’expérience et ainsi améliorer sa position dans l’hyptohèse d’une stratégie de domaine basée sur la domination par les coûts. De même, dans une stratégie de différenciation, l’entreprise peut se concentrer sur les coûts spécifiques lié à la différenciation produits, et sur lesquels elle est susceptible de fonder un avantage concurrentiel, en faisant jouer l’effet d’expérience (Porsche).

Spécialisation et marché

La croissance du marché impacte directement la croissance de l’entreprise.  L’analyse de la dynamique va être déterminée par la demande (en croissance ou stagnante), mais aussi l’intensité concurrentielle de ce marché (atomisé, concentré, oligopole…) Le marché peut ainsi être 

• un marché émergent et nouveau (les voitures électriques)

• un marché jeune, en forte croissance (alimentaire issu de l’agriculture bio)

• un marché  à maturité ou stagnant mais non saturé

• un marché à maturité ou stagnant et saturé (smartphone)

Les formes de spécialisation

La spécialisation peut prendre trois formes et concerner le produit ou le marché :

La pénétration de marché

Cette stratégie peut-être employée par une entreprise pour s’implanter sur un marché en pratiquant une politique tarifaire avec des prix bas pour prendre des parts de marché à ses concurrents. Plusieurs objectifs à cela:

• pénétrer rapidement un marché en vendant de grandes quantités et ainsi en établissant un standard
• une réduction des coûts unitaires grâce à une production de masse et des économies d’échelle
• le découragement de la concurrence, notamment des marques de distributeurs

Cette stratégie nécessite toutefois de posséder des moyens de production conséquents et disposer d’un réseau de distribution à grande échelle. Le produit ne subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner de produits concurrents. 

L’extension du marché 

Elle consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants. 

Elle peut s’opérer : 

• par expansion géographique : son marché était national, elle va chercher à conquérir par exemple le marché européen ou mondial. En ce cas, l’entreprise choisira un mode de développement à l’international. 
• par l’élargissement des clientèles : c’est l’exemple des constructeurs d’ordinateurs qui, après avoir séduit la clientèle des entreprises, se sont attaqués aux particuliers.  
• le développement de produits 

La diversification marketing

Le développement de produit passe par une diversification marketing, une extension de gamme, qui reste de la spécialisation dès lors qu’elle ne nécessite pas la mise en œuvre de compétences nouvelles pour l’entreprise.

Offrir un produit nouveau, c’est accroître son potentiel de vente. Dans le cas de la spécialisation, l’entreprise peut développer toute une panoplie de produits comparables quant à leurs facteurs clés de succès (mode de production, de distribution, image, technologie), afin de constituer une gamme étendue, mais homogène, destinée à sa clientèle traditionnelle. Par exemple, Nutella avec les produits B ready, ou nutella biscuits 

Apports et risques de la spécialisation

Une stratégie de spécialisation, en concentrant tous les efforts de l’entreprise sur un et unique métier, lui permet de développer de l’expérience et des savoir-faire spécifiques, ce qui lui confère une image d’expert. De même, la connaissance de son marché, de sa clientèle, facilite la création d’un couple produit marché efficient. Par ailleurs, la rentabilité de l’entreprise est forte sur un marché en croissance, grâce à l’optimisation des coûts par un effet d’expérience. L’entreprise peut par ailleurs espérer obtenir une position de leader sur le marché, et donc l’influencer ou même se rendre incontournable. Quelle enseigne de grande distribution peut se passer de vendre du nutella ou du coca cola?

Cependant, la spécialisation implique d’aller contre le vieux proverbe selon lequel “on ne met pas tous ses oeufs dans le même panier”. La spécialisation a donc pour corollaire une dépendance à une seule catégorie de produit, et se révèle ainsi plus sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents. La saturation d’un marché, par l’arrivée de concurrents, bloque ses perspectives de croissance. Dernier risque, s’endormir sur ses lauriers en n’innovant pas assez. Ainsi, Koak, leader mondial de la photographie argentique, avait basé son modèle économique sur la vente d’appareils photos de qualité à des prix bas, et dégageait sa rentabilité  de la vente de pellicule et de l’impression des photos. Pour ne pas avoir anticipé l’arrivée de la photographie numérique, l’empire a été démantelé. Plus proche de nous, Nokia, leader mondial, a raté le virage du smartphone.

De la spécialisation vers la diversification

En principe, la spécialisation dans une activité se doit d’être poursuivie tant que l’entreprise n’a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable par rapport à ses concurrents, et pour ne pas disperser ses ressources. Cependant, son métier, domaine peut être en stagnation, le changement de zone géographique peut se révéler difficile et l’entreprise se tourne alors vers une diversification.

2/ LA DIVERSIFICATION

La stratégie de diversification consiste pour une entreprise à s’engager dans de nouveaux métiers, de nouveaux domaines d’activité stratégique (DAS).  la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d’activité, c’est-à-dire par la prise en compte d’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès, mais aussi l’acquisition ou la maîtrise de nouvelles compétences ou savoir-faire.

Il existe deux types de diversification :

• la diversification liée ou concentrique, qui correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes, basée sur des synergies avec les savoirs faires actuels de l’entreprise ;
• la diversification non liée ou conglomérale, qui correspond à un développement vers de nouvelles activités qui ne présentent pas de points communs avec les activités existantes.

La diversification concentrique ou basée sur les synergies.

De manière générale, les entreprises se lancent rarement dans de nouvelles activités dans lesquelles elles ne possèdent ni les ressources, ni les compétences, face à des concurrents déjà installés. Ainsi la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise. Il peut s’agir de technologies partagées, de réseaux de distribution joints, de capacités de production communes ou de clients identiques.

De fait, si la combinaison de facteurs clés de succès diffère d’un segment stratégique à l’autre, il est des facteurs qui entrent dans la composition de plusieurs domaines d’activité différents. En s’appuyant sur ces compétences communes, l’entreprise, dans le cadre de sa nouvelle activité, tirera un avantage concurrentiel de l’expérience acquise dans son activité traditionnelle.

Par exemple le métier historique du groupe Amazon est le commerce en ligne. Pour réaliser ce métier, l’entreprise mobilise des serveurs, des algorithmes pour analyser le comportement des consommateurs, de l’intelligence artificielle pour exploiter les données et assurer le fonctionnement de ses entrepôts robotisés.

En 2006, Amazon lance un nouveau de cloud computing à la demande:  Amazon Web Service. Au delà d’un stockage, AWS propose une palette de services web tels que le calcul, le stockage, le réseau, la base de données, l’analyse de données, des services applicatifs, de la gestion de système etc.

Le service est différent, sur un marché différent, mais le groupe a pu utiliser ses compétences distinctives et ses ressources pour se développer sur ce marché et en devenir un acteur incontournable, avec une part de marché de 34%, loin devant comme Microsoft Azure (11 %), Google Cloud (8%) ou IBM cloud computing. AWS compte parmis ses clients des entreprises comme Netflix ou la NASA.

La diversification conglomérale

La diversification conglomérale désigne une situation dans laquelle la nouvelle activité ou le nouveau marché ne présente aucun lien avec le périmètre existant. Il n’existe a priori aucune synergie.

Les entreprises de ce type, sont appelées en économie, des conglomérats. Un conglomérat est ainsi un groupe constitué d’entreprises aux activités très différentes, ce qui permet de diversifier les risques : les pertes de certaines activités pourront être compensées par les profits d’autres activités

Par exemple, l’entreprise General Electrics (GE) est ainsi une entreprise qui va produire des moteurs pour les avions commerciaux et militaires, mais aussi des équipements éoliens et hydroélectriques, de la production d’électricité et des logiciels de gestion de production de cette électricité, mais aussi une division de matériel de santé (imagerie par résonance magnétique) et des turbines pour des centrales électriques, nucléaires.

Autre exemple, le groupe Bouygues, spécialisé dans la construction et le BTP, qui s’est ensuite diversifié dans les communications via la chaîne de télévision TF1 et les télécommunications avec Bouygues télécom.

Après les années 1960 et 1970, qui ont poussé à l’émergence de ces conglomérats, la financiarisation de l’économie dans les années 1990 ont poussé les entreprises à revenir vers leur coeur de métier. L’expansion des fonds de pension nord-américains, le développement en Europe des fonds d’investissement dans le capital des entreprises ont progressivement introduit leurs modalités de gouvernance. Afin de faire fructifier le patrimoine dont ils ont la gestion ils font alors pression sur les comités de direction afin que les décisions stratégiques prises conduisent bien à un accroissement de la valeur, en scindant leurs activités.

Apports et risques de la diversification

La stratégie de diversification permet de répartir les risques sur plusieurs domaines d’activité : si un domaine d’activité est en difficulté, un autre domaine pourra compenser et assurer la pérennité de l’entreprise. De même, elle permet de réaliser des économies en profitant de synergies sur un domaine d’activité ou un marché proche, tout en créant un relais de croissance sur un marché plus porteur que son marché originel.

Cependant, la stratégie de diversification implique de lourds investissements qui peuvent endetter l’entreprise, mais aussi  d’acquérir de nouvelles compétences avec lesquelles l’entreprise est peu familière, par une croissance externe (acquisition d’une entreprise tiers) qui peut se révéler coûteuse financièrement ou générant des plans sociaux pour liquider des doublons.. De même, la diversification dans des domaines non liés peut entraîner un manque de cohérence et de synergie entre les activités ;

Les risques de la diversification peuvent donc conduire l’entreprise (ou pousser les investisseurs) à un mouvement de repli : le recentrage stratégique. Le recentrage consiste pour l’entreprise à se séparer de ses activités les moins rentables pour se recentrer sur les domaines d’activité qu’elle maîtrise le mieux et qui sont les plus porteurs.