La transformation numérique (ou digitale) peut se définir comme la transformation de toutes les composantes de l’entreprise (processus, métiers, culture, organisation…) sous l’influence des technologies de l’information et des communications. Il s’agit bien d’un changement profond dans l’organisation des structures, pas la simple adoption de techniques numériques.
En effet, la généralisation d’Internet a pour conséquence la redéfinition de l’espace temps : priorisation de la notion de temps réel, qui abolit les barrières temporelles, mais aussi la mobilité : désormais, tout le monde peut se connecter depuis n’importe quel endroit.
Le numérique, bien plus qu’une technologie.
Initialement, le numérique est une information qui se présente sous forme de nombres associés à une indication de la grandeur à laquelle ils s’appliquent, permettant les calculs, les statistiques, la vérification des modèles mathématiques. Les progrès des technologies de l’information et de la communication reposent pour l’essentiel sur une innovation technique fondamentale : la numérisation. La numérisation a facilité le transfert, le stockage et la transformation d’informations, et ce en temps réel. Le numérique désormais relève autant de l’usage que d’une culture, car il imprègne la totalité de nos modes de vie. Le numérique est partout : lorsque vous surfez sur le web, lorsque vous écoutez de la musique via votre smartphone, quand vous streamez, quand vous allez au cinéma, lorsque vous utilisez un GPS, envoyez une photo, réalisez un post, un snap ou lorsque vous lisez ce texte.
Le numérique est aussi une culture, via l’utilisation des hashtags, des termes propres au web et internationaux (IRL, BAE, BFF) ou leurs déclinaisons nationales (TKT, OKLM…), mais aussi les GIF, les memes, l’usage des émojis. L’Humanité n’a jamais connu une telle production de contenus, blog, vidéos, montages, photos et de média de diffusion des idées.
L’usage d’internet a aussi introduit une horizontalité dans les rapports sociaux, par sa réciprocité et son accessibilité, et a raccourci le rapport au temps par une mise à jour en temps réel. L’échange et la collaboration se sont répandus, sans oublier le développement de communautés affinitaires, et l’identité numérique des individus. Les données sont devenus le nouvel or noir, bien plus valorisées que le pétrole ou des groupes centenaires à 300 000 employés.
Un environnement macro économiques aux évolutions rapides qui poussent les entreprises à devenir flexibles et réactives
Le logiciel mange le monde, la plupart des géants économiques n’existaient pas il y a 25 ans. Méta (facebook, instagram, messenger) Google, Amazon, Airbnb,Tesla ont capté une large part de la valeur créée dans le monde, et leur puissance inquiète désormais. De nouveaux modèles d’affaires ont vu le jour, les plateformes numériques se sont imposées, les usages des consommateurs ont changé, l’épicerie du coin n’est plus, vive les darkstore et la livraison en vélo électrique en dix minutes, la presse “papier” a dû affronter la chute de ses ventes et la migration de leurs recettes publicitaires vers le web, on streame plutôt qu’acheter, nos téléphones nous indiquent le nombre de pas effectués et notre temps de sommeil et la seconde main devient tendance grâce à Vinted et le bon coin, la pub n’est plus, le marketing d’influence et le community management sont la norme et le téléachat est devenu du live shopping. Les avis consommateurs se multiplient, l’information circule, les comparateurs de prix et de nouveaux concurrents bousculent les organisations traditionnelles.
A cela la capacité des communautés à se mobiliser via la toile imposent de nouveaux paradigmes aux entreprises, qui doivent être plus vertueuses mais sans greeenwashing ou pinkwashing, et à n’importe quel moment être l’objet de vidéos virales ou de post dénonçant des pratiques de harcèlement sexuel, de pollution ou de maltraitance animale, sans oublier les démissions en live streaming dénonçant eux des conditions de travail ou un job “à la con”.
L’environnement est donc global et local, le numérique abolit l’espace-temps, et les organisations doivent devenir plus réactives, et changer leur fonctionnement.
Les opportunités du numérique pour les organisations
La dématérialisation
La dématérialisation permet de remplacer des supports matériels (papier) par des supports immatériels (numériques). La numérisation limite la perte d’information, le nombre de saisies, d’erreurs lors de cette saisie et favorise l’échange d’informations entre les postes de travail du système d’information. Elle s’intègre dans la gestion électronique des documents (GED). La GED a pour fonctions la numérisation de masse de documents en papier, mais aussi d’indexation, de classement, de stockage d’information, d’accès (navigation et recherche) et de diffusion des documents en question. Il peut s’agir ainsi de factures dématérialisées, bulletin de paie etc.
Disponibilité et actualité des informations : cloud & Saas
Le stockage des données dématérialisées s’effectue dans des bases de données (BDD). Une base de données est une collection d’informations organisées afin d’être facilement consultables, gérables et mises à jour. Au sein d’une database, les données sont organisées et indexées afin de pouvoir facilement trouver les informations recherchées à l’aide d’un logiciel informatique. Chaque fois que de nouvelles informations sont ajoutées, les données sont mises à jour, et éventuellement supprimées. Les BDD effectuent également des recherches parmi les données qu’elles contiennent sur demande de l’utilisateur, et de lancer des applications à partir des données. source
Ce stockage peut être réalisé en local, sur un serveur interne à l’entreprise ou sur une plateforme de stockage tierce, dans une logique d’outsourcing.
On parle alors de cloud, ce qui correspond à l’accès à des services informatiques (serveurs, stockage, mise en réseau, logiciel) assurés par un fournisseur. Le cloud peut être public (accessible par Internet), privé (accessible uniquement sur un réseau privé ou d’entreprise), ou encore hybride par une combinaison public-privé selon le niveau de confidentialité des données stockées.
Le SaaS (Software as a Service) est un modèle d’exploitation par lequel les logiciels sont installés sur un serveur distant plutôt qu’en local, contre abonnement. Le coût de l’abonnement est, généralement, fonction du nombre de personnes utilisant la solution SaaS (coût des licences des logiciels, de la maintenance et de l’infrastructure). La totalité des éléments est assurée ou stockée par les serveurs du prestataire informatique. Selon la nature des données, les risques liés à l’extra-territorialité du stockage en territoire non national ou non européen (UE), une entreprise privilégiera les prestations d’un PaaS mais sans pouvoir bénéficier des applications.
L’exploitation des données consiste à les extraire de la BDD d’une part et transformer en information intelligible par différents traitements, réalisés via les algorithmes développés par une solution logicielle. Le contrat SaaS permet ainsi de bénéficier de capacités de stockage, la puissance de calcul et d’infrastructures à moindre coût pour les structures. Les principaux domaines d’activités des SaaS sont
- le gestionnaire de relation client (CRM) (Salesforce…);
- les solutions de création de site commerce en ligne (Shopify…) ;
- la visioconférence (Zoom…) ;
- la gestion des ressources humaines (type Sage) ;
- la messagerie et les logiciels collaboratifs (Microsoft Teams, Slack) ;
- la gestion des achats ;
- la gestion électronique de documents (GED), comme Docaposte, Nuxéo.
L’AUTOMATISATION DES PROCESSUS
L’automatisation des processus ou des flux de travaux (workflow) va permettre de faire réaliser des tâches par des machines avec une participation humaine nulle ou partielle.
Chaque opération est préalablement cartographié sous forme de workflow, qui est une représentation visant à décrire le circuit des traitements, les tâches à répartir entre les différents acteurs d’un processus, les délais, les contrôles et modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les informations nécessaires à l’exécution de sa tâche.
L’élaboration des fiches de paie est une activité souvent chronophage et dont la valeur ajoutée est faible, voire nulle. La numérisation des processus permet ainsi de récupérer les pointages et de comptabiliser directement les heures supplémentaires effectuées. Ces heures, selon qu’elles doivent être payées ou récupérées, qu’elles aient été effectuées en journée, de nuit, durant le week-end ou pendant un jour férié, seront directement prises en considération au moment du calcul mensuel de la paie. Une fois établie, la fiche de paie peut être directement mise à disposition de l’employé à travers une interface personnelle et sécurisée, stockée dans le cloud. Il n’est désormais plus nécessaire d’imprimer, de mettre sous pli, d’affranchir et d’envoyer chaque fiche individuellement.
La totalité des données de paie sont ensuite disponibles sous formes de tableaux de bord pour analyser l’absentéisme, l’évolution de la masse salariale, les accidents de travail etc…
L’automatisation permet ainsi de libérer les salariés de tâches inutiles et d’optimiser ce temps de travail vers des tâches à plus haute valeur ajoutée.
Par exemple, pour une facture fournisseur, celle-ci est intégrée dans la base de donnée quelque soit son format PDF, EDI, XML, Factur-X,… Cette facture sera ensuite attribuée au compte fournisseurs, enregistrée, puis ses données seront extraites et transmises à l’ordonnateur (personne chargée du paiement) pour sa mise en paiement. Elle apparaîtra alors dans un tableau de bord, imputée ensuite comptablement lors du paiement après rapprochement de la facture, puis archivée.
casser les silos de données : Middleware et PGI
Ces systèmes d’information, historiquement cloisonnés en silo d’information, ont ensuite commencé à communiquer entre eux, soit par des middleware, soit par la mise en place de progiciel de gestion intégré.
Le middleware (ou intergiciel) est un logiciel tiers qui crée un réseau d’échange d’informations entre différentes applications quels que soient les ordinateurs impliqués et quelles que soient les caractéristiques matérielles et logicielles des réseaux informatiques, des protocoles réseau, des systèmes d’exploitation impliqués. Les bases de données métiers sont intactes, mais communiquent entre elles via des applications front end.
Un progiciel de gestion intégré (PGI) est un logiciel qui permet de gérer les différents processus d’une entreprise, en en intégrant l’ensemble des fonctions (gestion administrative, gestion de la relation client, gestion des ressources humaines, etc.). Le PGI est donc constitué de modules indépendants qui partagent une base de données commune. Il s’agit d’une intégration plus poussée.
Les avantages recherchés sont de standardiser les données partagées et de les partager, ce qui évite de multiples saisies pour une même information.
Le PGI assure donc une mise à jour des données en temps réel de tous les modules liés, mais aussi une une unicité des informations, grâce à la centralisation des données dans une base de données unique ainsi qu’une identification simplifiée des traitements effectués, puisqu’il est facile de retrouver et d’analyser l’origine de chaque information.
Le PGI peut être couplé à différentes solution SaaS. Les données SaaS sont synchronisées avec celle du PGI.
Les freins et menaces du numérique
la dépendance
La dépendance se définit par une subordination, une absence d’autonomie par rapport à un élément.
Les entreprises ont intégré les SI au coeur de leur fonctionnement et collaborent en réseau via différents prestataires. Ces réseaux constituent des chaînes, la défaillance d’un maillon bloque l’ensemble. De même, les données numérisées ne sont accessibles que via les applications numériques. Une défaillance technique , ou issue d’une malveillance ou d’une maladresse, est critique pour toute entreprise qui alors ne peut fonctionner.
Ainsi, le 08 juin 2021, de nombreux sites internet comme Le Monde, le New York Times, L’Obs, la BBC, CNN et Buzzfeed, Amazon, le service de streaming Twitch, ainsi que ceux de la Maison Blanche ou du gouvernement britannique étaient indisponibles. A l’origine de cette panne mondiale, un prestataire : Fastly, dont le service permet d’éviter que toutes les demandes adressées à un site Internet ne convergent au même endroit en créant des bouchons, et donc de gagner en rapidité. Les sites qui diffusent des contenus audiovisuels, les sites de médias… sont de grands clients de ces CDN, puisque par nature ils doivent faire face à des pics de connexions. Fastly a “planté”, et l’ensemble de la chaîne s’est retrouvée bloquée. Sans oublier les #googledown, #facebookdown….
Autre aspect de la dépendance, la cybercriminalité. Le développement d’attaque de type ransomware est devenu une forme de criminalité majeure, au point qu’Interpol a déclaré la nécessité de mobiliser les mêmes moyens que ceux mis en œuvre pour contrer le trafic d’êtres humains ou combattre des organisations criminelles telle que la ’Ndrangheta, la mafia calabraise. La dépendance aux données est telle que toute privation d’accès a des répercussions majeures sur l’ensemble de la société.
Par exemple, en 2021, les serveurs qui commandent les systèmes du propriétaire d’un oléoduc américain, avaient été « chiffrés », et l’entreprise ne pouvait plus savoir à qui l’oléoduc distribuait le carburant. Conséquence, elle a dû mettre son pipeline à l’arrêt pendant deux jours. S’en est suivi une ruée des automobilistes vers les stations-service et une augmentation passagère des prix à la pompe.
Autre exemple, les caisses enregistreuses de la société danoise Coop ont cessé de fonctionner entraînant la fermeture des 800 magasins de la chaîne. En cause, la société qui lui fournit le logiciel de gestion des caisses utilise le logiciel VSA de l’entreprise américaine Kaseya, dont les serveurs ont été chiffrés par un ransomware.
Hyperspécialisation et dématérialisation des tâches : le retour du travail à la chaîne et la perte de sens du travail.
L’entreprise doit faire face à une logique de compétitivité, qui nécessite une évaluation permanente, et celle de sécurité, qui entraîne une explosion des normes et procédures à respecter. En découle alors une bureaucratisation des organisations, à coups de formulaires à compléter, de reporting, de respect de procédures qualité et de réunions de briefing ou de debriefing… On estime qu’un cadre salarié participe en moyenne à 10 réunions par semaine, soit 8h par semaine (et donc 28 jours par an), et 56 % des cadres estiment que ce temps passé en briefing et débriefing est inutile : 30 % du temps passé en réunion est consacré à la réalisation des objectifs préalablement fixés… 23 % étant « gaspillés sur des questions techniques ou à attendre que les gens arrivent », 26 % à des « bavardages hors sujet », et 14 % à planifier « les prochaines étapes ». source
Dans le même temps, la division horizontale du travail a pour effet d’interrompre, pour le salarié, la réalisation du processus mis en œuvre, la continuité des flux (nombre de tâches réalisées) étant assurée par des procédures qui organisent la mise en œuvre des différentes opérations en séquences successives. Le salarié ne réalise qu’une partie des tâches, sans maîtrise des opérations en amont et en aval, alors que le niveau de qualification ne cesse d’augmenter et que le résultat de ce travail est intangible. Un management par la performance, la réalisation d’objectifs couplé à une perte d’autonomie du salarié entraînant alors démotivation et une perte de sens pour les salariés.
En découle alors de nouveaux phénomènes, tel que le brownout, les “bullshit jobs” et de nouvelles formes de souffrance au travail. Et l’arrivée des happyness managers.
la déshumanisation
Tendance autrefois émergente et amplifiée par la crise du Codiv, l’automatisation et la robotisation inhérente peuvent amener à une société sans contact, où la plupart des interactions se feraient avec des machines : robot de livraisons, bornes de commande, chatbot, IA, magasins sans caissière. Travailler, déjeuner et faire ses courses sans croiser un être humain est désormais possible.
Par ailleurs, l’OCDE estime que la numérisation pourrait engendrer la disparition de 14 % des emplois dans les grands pays industrialisés ces vingt prochaines années, tandis que 31,6 % des postes seraient profondément transformés. De la même façon que des postes ont été délocalisés dans l’industrie, puis les centres d’appels, de nouvelles fonctions pourraient être délocalisées en Pologne ou en Inde, principalement dans les fonctions de back office ne nécessitant pas de contact avec la clientèle. Cette perspective, théorisée comme la télémigration, part du principe que si 37% des emplois sont télétravaillables, pourquoi alors ne pas les délocaliser dans des pays au moindre coûts salariaux? La numérisation utilisée pour réduire les coûts, intensifierait la polarisation des emplois entre emplois très bien rémunérés et très qualifiés d’une part et des emplois peu rémunérés et peu qualifiés de l’autre, avec une diminution de la classe moyenne. (en savoir plus)
Le réchauffement climatique
Le numérique est un gros consommateur d’énergie, il représente aujourd’hui 4% des émissions de gaz à effets de serre mondial, soit deux fois plus que le trafic aérien civil. La dématérialisation reste associée à une production “low carbone”, comme en atteste encore les pieds de page de mail avec le mention “protégeons la planète, n’imprimez ce document que si nécessaire”. Cependant, l’essor des objets connectés, de la HD, les technologies de la blockchain, du télétravail et des visio vont continuer à augmenter les pressions sur les ressources et effacer les gains réalisés dans d’autres domaines.
En terme de projection, on estime que le numérique représentera 10% des émissions de gaz à effet de serre en 2040. Les centres de données et les réseaux de données utilisent ensemble environ 2 % à 2,5 % de la consommation mondiale d’électricité, et ce sans prendre en compte les consommations liées au minage de la blockchain.
De la même façon que pèse sur les industriels des objectifs de réduction des émissions de CO2, cette problématique sera à prendre en compte pour les prestataires informatiques.
De nouvelles formes de structures organisationnelles
La technologie n’est rien sans l’intelligence collective. La structure de l’organisation est donc déterminante dans l’animation de l’action collective, elle seule à même de permettre la réalisation du métier de l’entreprise.
Le choix de la structure reste cependant déterminé par le mode de production, à savoir à la manière dont les ressources sont réparties et agencées pour produire. Le choix d’un mode de production est déterminé d’une part par la nature du bien à produire (s’agit-il d’un bien unique ou de plusieurs types de biens), ET de la quantité à produire (petites séries, production de masse).
L’évolution des structures
mono activité et environnement stable : les structures fonctionnelles
La structure fonctionnelle est la structure la plus simple à organiser et à faire évoluer. Elle consiste à découper horizontalement un flux en unités, spécialisées, homogènes quant aux savoir-faire mis en œuvre et qui constituent une chaîne de valeur, complétée par des activités supports.
La spécialisation par fonctions nécessite cependant une certaine permanence des activités de l’entreprise, une stabilité de ses processus d’action, qui améliore la productivité en favorisant les économies d’échelle et l’apprentissage par la répétition, la standardisation, la concentration des compétences au sein des différents services. La communication y est davantage circulaire que dans une structure pyramidale, la coordination est effectuée par des procédures.
Son inconvénient est son relatif immobilisme, par sa difficulté à évoluer et le développement de la hiérarchie intermédiaire rendue nécessaire par la croissance de l’entreprise.
Diversification d’activités : les structures divisionnelles
La structure divisionnelle se caractérise par la coexistence de plusieurs flux intégrés de conception/production/vente distincts (business units) les uns des autres. Cette division peut être effectuée par produits, par marché etc. Chaque division réunit l’essentiel des moyens humains et en infrastructures (ressources matérielles etc) nécessaires au développement de son activité. Il s’agit quelque part de faire coexister au sein de la même organisation des entreprises mono-activité.
Ce type de structure trouve son sens lorsque les secteurs d’activités ou domaines d’activités stratégiques sont différents et que les économies d’échelles potentielles sont faibles au regard des lourdeurs de structures. Cela stimule l’agressivité commerciale de chaque branche ou unités, avec une approche marché plus réactive, mais peut également stimuler une compétition entre les différents business units qui peut se révéler préjudiciable à la structure globale.
les structures matricielles
A l’inverse des structures divisionnelles, la diversification s’opère dans des activités qui font appel à un savoir- faire commun. De ce fait, l’organisation en divisions autonomes apparaît coûteuse, car des économies d’échelle sont possibles. La structure matricielle d’une certaine façon, combine les deux autres structures (fonctionnelles et divisionnelles), dans une perspective multi-dimensionnelle au risque de remettre en cause le principe d’unicité de commandement sur lequel reposent les structures mono-dimensionnelles.
Le découpage des responsabilités va donc s’effectuer sur un double axe (d’où la matrice), entre une dimension fonctionnelle et une dimension marché, produit…
Au-delà d’économie d’échelle et de synergie, l’approche matricielle développe la transversalité et favorise la collaboration entre les salariés de différents services. Cependant elle se révèle complexe, car chaque salarié à deux responsables, et les champs de compétences entre les différents responsables doivent être clairement définis. La décision ne relève plus d’un seul homme, mais d’un compromis, ce qui peut générer des conflits de pouvoir.
La structure par projet
La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité ne présente pas de caractère répétitif, et qui relève donc de la production unique. Il s’agit ici de fabriquer chaque produit séparément en suivant un certain nombre d’étapes hautement spécialisées : produit artisanal sur commande (meuble, mais aussi un film, une série…), ou un produit de grande taille de très grande technicité (pont, satellite…), ou encore un logiciel ou un jeu vidéo.
Son principe de fonctionnement est ainsi de constituer des équipes temporaires, dédiées à un projet et dissoutes une fois que ce projet, dont le but est de satisfaire un besoin unique, est achevé. Chaque projet est doté de moyens humains et d’équipements propres et est placé sous la direction d’un responsable auquel sont largement déléguées les décisions opérationnelles. Les moyens opérationnels sont rattachés aux projets et non à l’entreprise, le niveau central assumant essentiellement des responsabilités d’ordre financier et stratégique
Cette structure peut être mise en place parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente, que ce soit en résolution de problème, d’innovations produits etc…
L’entreprise étendue
Une entreprise étendue (dite aussi « en réseau »,est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et partenariats.
Elle implique ainsi la mise en commun d’information et la liaison entre les salariés et les clients, les fournisseurs. Elle nécessite ainsi un système d’information intégré et partagé, afin que chaque entité puisse collaborer et interagir ensemble.
En terme d’organisation, une entreprise étendue comprend en général :
- une entreprise pilote maître d’œuvre
- une étroite coopération, que ce soit au niveau de la conception, fabrication ou distribution du bien, service
- un réseau de sous-traitants, prestataires, franchisés, concessionnaires, intermédiaires, distributeurs, prescripteurs,
Les modalités de coopération sont variables, allant de la co-conception de produits, à la gestion partagée des approvisionnements, des démarches d’efficient consumer response etc.
La gestion partagée des approvisionnements
Les approvisionnements sont gérés à travers un processus partagé qui permet au producteur d’avoir accès aux données concernant les stocks du distributeur (sorties en caisses, niveau de stocks). À partir de ces informations, l’industriel lui propose un réapprovisionnement qu’il valide ou corrige. Ensuite, l’industriel procède à la livraison convenue. Les informations sont enregistrées via les codes barre sur les produits ou une nouvelle technologie mise en œuvre dans le secteur du textile connue sous le nom de RFID (Radio Frequency IDentification), puce incorporée ou collée sur le produit et dont l’objectif est de remplacer le code barre et qui permet tout comme le code barre d’identifier le produit, d’enregistrer les sorties avec les passages en caisse et d’en déterminer les stocks.
Les objectifs de la GPA sont d’améliorer la logistique en diminuant les coûts liés aux stocks et aux transports et en augmentant le niveau de service (élimination des ruptures de stocks, attente de prochaines livraisons…). Les livraisons étant plus fréquentes, elles permettent d’absorber les aléas, de lisser les pics de vente avec une grande réactivité.
L’échange de données informatisées
De même, l’échange de données informatisées (EDI) permet à une entreprise d’émettre ses commandes, ses avis d’expédition, ses factures qui seront télétransmis vers les ordinateurs de ses partenaires commerciaux (fournisseurs, clients, banques) qui seront capables d’interpréter et d’intégrer automatiquement les données correspondantes dans leurs systèmes d’information respectifs sans papier ni intervention humaine.
Concrètement, deux entreprises qui utilisent des solutions logicielles différentes pourront utiliser les mêmes documents sans intervention humaine pour “adapter” les dits documents/formats au système d’information, qui seront directement intégrés dans leur interface.
l’ECR
L’ECR (Efficient Consumer Response ou réponse optimale au client) est une stratégie au service des relations industrie-commerce visant à apporter de meilleures réponses aux attentes des consommateurs et à optimiser les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement.
L’objectif de l’ECR est d’augmenter les chiffres d’affaires des partenaires, producteurs et distributeurs tout en diminuant leurs coûts. Pour cela elle va intervenir sur
- la gestion de la demande consommateur : l’objectif est l’optimisation de l’assortiment, des promotions, l’introduction de nouveaux produits et la création de valeur pour le consommateur ;
- la gestion des les approvisionnements : le principal objectif est de limiter les stocks en évitant les ruptures pour réduire les coûts à travers une approche plus efficiente. Ces objectifs peuvent être atteints à travers l’automatisation des commandes, la synchronisation de la production ou la continuité du réapprovisionnement.
De nouvelles formes de management
Les fonctions classiques du management
Historiquement, le management et donc le manager a quatre fonctions:
FIXER DES OBJECTIFS
La fonction de pilotage de l’organisation consiste à fixer les objectifs généraux que l’organisation doit atteindre. Ces objectifs sont chiffrés et évaluables à partir d’indicateurs déterminés (nombre de vente, part de marché, taux de rentabilité etc). L’analyse de la performance de l’organisation est donc déterminée par ces objectifs.
Organiser
D’un point de vue ressources humaines, la fonction d’organisation consiste à diviser le travail en tâches, puis à les répartir (par profil de postes et de compétences ) et les coordonner entre elles de manière à réaliser avec efficacité la production de biens ou de services. La coordination des tâches permet de faire collaborer les différents acteurs de l’organisation et de maintenir la cohérence de ses activités.
La fonction d’organisation implique également l’allocation des ressources matérielles et immatérielles.
Diriger passe aussi par la définition d’un organigramme. L’organigramme représente la structure de l’organisation par la visualisation des tâches, des différents postes mais aussi du niveau hiérarchique et les responsabilités correspondantes. Il montre ainsi les relations hiérarchiques (relations d’autorité) qui permettent la transmission des ordres, mais aussi relations fonctionnelles (liées aux activités exercées) qui permettent la transmission des informations, le travail en groupe…
Animer
La fonction d’animation implique donc de stimuler la motivation des collaborateurs et de susciter leurs adhésions aux objectifs à réaliser, et à stimuler l’action collective.
CONTRÔLER
Évaluer consiste à apprécier, estimer le degré de réalisation des objectifs fixés et donc évaluer la performance de l’organisation. Les résultats obtenus par l’organisation sont donc contrôlés à l’aide des indicateurs de la phase de pilotage.
Vers de nouvelles pratiques
Le numérique a modifié l’environnement du management. Le cadre de l’entreprise s’est distendu, avec des logiques d’entreprise étendue ou en réseau, des nouvelles formes de travail collaboratif se sont développées et l’hybridation du travail (en présentiel et à distance) changent les logiques de fonctionnement. Par ailleurs, de nouvelles problématiques apparaissent, comme la collecte et le traitement d’information, la résolution de problèmes, la co-création et une mondialisation des échanges qui poussent les entreprises à différencier leurs offres et donc à innover. De même, la tendance à l’externalisation est facilitée par des coûts de transaction réduits, que ce soit par des contrats SaaS, PaaS ou le recours à des freelance facilement identifiables et mobilisables.
Le rôle du manager évolue donc, il n’est plus seulement le planificateur et le contrôleur, mais aussi un arbitre, un animateur d’équipe. Son but devient d’accompagner, de stimuler en laissant une plus grande autonomie à ses salariés. On parle désormais de management de proximité au niveau opérationnel. Par proximité, on entend ainsi la proximité du terrain mais aussi de ses équipes avec lesquelles ils échangent et communiquent beaucoup, par l’écoute et de l’empathie. Ce management, de nature transversal, permet également l’accompagnement du travail en projet et du management par objectif. Pour ce dernier, les objectifs sont déterminés avec les collaborateurs et formulés à la fois au niveau quantitatif et qualitatif. L’état de l’avancement de leur poursuite fait ensuite l’objet d’un feedback régulier et non de rapports de gestion. L’autonomie est laissée aux équipes et salariés.
Ainsi le développement du télétravail n’est viable que s’il s’accompagne de la mise en place d’un management par projet, de plateforme collaborative comme Teams niveau outil et aussi un contrat de confiance entre le responsable, le collaborateur à distance et son équipe. Dans la limite des contraintes de chaque activité, l’organisation doit accepter une certaine flexibilité dans leurs horaires de travail à distance.
L’entreprise agile
Les technologies numériques et le management fonctionnent de pair. De même que des organisations et des fonctionnements d’entreprise ont structuré les systèmes numériques, les (r)évolutions technologiques permettent l’émergence de nouvelles formes de management. Ainsi du management agile, dont l’essor a été stimulé par les nouvelles technologiques dans les années 1990.
L’agilité d’une entreprise est sa capacité à s’adapter de manière rapide et efficace aux évolutions de son environnement.
Le management agile implique une transformation de l’entreprise, tant dans son organisation numérique que des ressources humaines. Elle repose sur la création d’équipes pluridisciplinaires des équipes plutôt que la division par fonction, l’autonomie et un management basé sur la confiance plutôt qu’une supervision hiérarchique stricte, et l’usage intensif des nouvelles technologies numériques.
Le management agile est développé dans le software notamment, mais peut faire l’objet de réflexions critiques.
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