Les stratégies Management

Les stratégies de domaines, ou stratégies génériques

La stratégie de l’entreprise étant l’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables, l’entreprise n’a que le choix entre :

  • produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux de ses concurrents, c’est-à-dire se doter d’un avantage de coût ;
  • créer une offre possédant des caractéristiques uniques, appréciées des clients, et que ces clients sont disposés à payer plus cher, et ainsi se doter d’un avantage fondé sur la différenciation.

Ces stratégies de domaine sont également nommées « stratégies concurrentielles » ou « stratégies génériques » (différenciation…)

Stratégie globale/stratégie par domaine d’activités stratégique

En fonction de la taille de l’entreprise et de sa complexité, une organisation peut développer plusieurs DAS, dans lesquels elle va mettre en oeuvre des stratégies différentes. L’entreprise doit réfléchir aux options stratégiques les plus pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d’activité (DAS) à partir des facteurs clés de succès (FCS) spécifiques à chaque DAS.

Par exemple, Volkswagen a une stratégie de domination par les coûts pour sa marque Skoda, une stratégie de différenciation par le haut extrême avec ses marques de luxe Bentley, Lamborghini, sur un marché étroit, ou avec Audio sur un segment premium.

Ces stratégies concourent à la réalisation d’une stratégie globale et des objectifs fixés par ses dirigeants (être le premier constructeur mondial pour Volkswagen).

La domination par les coûts

Pour faire face à la concurrence et conserver son avantage concurrentiel, l’organisation peut adopter une stratégie de domination par les coûts en proposant une offre de même valeur que celle de ses concurrents mais à un prix inférieur.

La mise en œuvre d’une stratégie de domination par les coûts 

Par une stratégie d’efficience en rationalisant l’organisation 

L’entreprise se doit dans un premier temps analyser l’ensemble de sa chaîne de création de valeur, de façon à optimiser le fonctionnement de l’organisation. Les réductions de coûts peuvent en effet, venir de toutes les activités, en augmentant la productivité ou en mutualisant des coûts, en limitant les stocks etc.

L’entreprise est bien plus qu’une simple juxtaposition de ressources, mais un système lequel les ressources sont interdépendants et doivent se combiner, se compléter. Il ne s’agit donc pas que de réaliser des économies, mais aussi d’optimiser les combinaisons de ressources et compétences pour améliorer la rentabilité. 

Concernant Skoda, la majorité de sa production est basée en République Tchèque, dont les coûts salariaux sont inférieurs aux coûts allemands. De même, Skoda peut puiser dans la banque d’organes ( c’est à dire les pièces détachées) du groupe Volkswagen. Les économies sont donc réalisées sur les coûts salariaux et sur les approvisionnements. 

En terme de combinaison de ressources, le groupe Volkswagen a développé des plateformes modulaires. Cet outil industriel pourra fabriquer indifféremment une Volkswagen Polo, une Audi A3, une Seat Altea ou une Skoda Octavia sur la même chaîne, et ce dans treize usines dans le monde. Cette flexibilité rendue possible par la standardisation des pièces, des côtes et des process de fabrication (séquences de travail identiques pour le montage). Si l’investissement au départ est important, cette stratégie sera rapidement rentable. En effet, la MQB permet de réduire les coûts industriels de 20 % pour une productivité supérieure de 30 %.

Cette plateforme est multimarque : par exemple, une même variante de celle-ci sert de base à la fois pour la SEAT Leon et l’Audi A3 à 2 portes ; multisegment : le raccourcissement ou l’allongement (fourchette de 165 mm) du plancher par rapport à celui de la plateforme « de base » (Golf VII) permet de réaliser 5 longueurs d’empattement différentes. Au sein d’une même marque, la plateforme servira donc de base à la fois pour les Volkswagen Golf, Tiguan, Passat et Touran, ou pour les ŠKODA Octavia et Superb.

Par une stratégie de volume

L’entreprise réalise des économies d’échelle lorsque l’augmentation de la quantité produite ou distribuée permet de réduire le coût de production unitaire.  Pour simplifier, l’entreprise doit, pour produire un bien ou un service, assumer des coûts. Le volume de ces coûts peuvent varier en fonction des quantités produites (matières premières),  d’autres ne varient pas. Ces charges fixes sont donc à répartir entre le volume de bien/services produits. Plus les quantités augmentent, plus l’impact des charges fixes sur le coût de production diminue.

En bénéficiant d’effet d’expérience 

L’expérience peut être définie comme l’ensemble des connaissances concrètes acquises par l’usage et le contact avec la réalité de la vie, et prêtes à être mises en pratique. Ainsi plus l’entreprise produit d’unités, plus elle développe des compétences comme la formation des salariés, les technologies, le matériel et l’organisation du travail; ce qui lui permet d’optimise sa combinaison productive. Ainsi, en matière de stratégie, le principe peut être résumé ainsi : plus on produit d’unités, plus les coûts sont bas, et plus les profits sont hauts.

En effet, plus une firme produit en grande quantité, plus elle peut faire baisser ses coûts unitaires et plus elle devient compétitive. Cette recherche d’économies d’échelle pousse d’ailleurs à la globalisation des marchés et tend à uniformiser la demande et à standardiser l’offre des entreprises de biens et de services. L’exemple le plus typique étant la Ford T, modèle et couleur unique.

La stratégie de domination par les coûts a de nombreux objectifs :

  • elle attire les clients grâce aux prix bas ;
  • elle accroît le volume des ventes et fait gagner des parts de marché ;
  • elle dégage une marge plus importante du fait de la maîtrise des coûts et améliore la rentabilité ;
  • elle permet d’éliminer la concurrence et de dominer le marché.

Les risques de la domination par les coûts 

La stratégie de domination par les coûts peut représenter des risques pour l’entreprise dans la mesure où :

les concurrents chercheront eux aussi à réduire leurs coûts, ce qui anéantira les efforts de l’entreprise qui devra à nouveau se lancer dans une politique de rationalisation de ses coûts pour maintenir son avance. Il y a donc un danger de guerre des prix ; les prix très bas doivent être compatibles avec la pérennité de l’entreprise. 

le prix étant associé à la qualité, une baisse des prix peut conduire les clients à s’interroger sur la qualité du produit, avec le risque qu’ils s’en détournent.

Une différenciation des produits faible, donc des produits facilement substituables.

les choix de standardisation visant à réduire les coûts peuvent réduire les efforts d’innovation de l’entreprise. L’entreprise risque de voir rapidement son avantage concurrentiel remis en cause par une innovation des concurrents ou une évolution des attentes des consommateurs qui mettront en doute le bien-fondé de ses investissements.

De plus, plus la structure grandit, plus sa bureaucratie se développe. Ainsi ce qu’une entreprise gagne en productivité, elle peut le perdre en réactivité, ce qui peut engendrer également une perte de créativité produit, ou un conformisme en terme d’innovation. 

Ainsi Kodak, attaché à son avantage concurrentiel lié à l’impression de photos argentique a raté le virage numérique.

La stratégie de différenciation

Principe

La différenciation permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix en rendant son offre difficilement comparable ou substituable par celle  des concurrents. 

Les démarches de différenciation peuvent prendre des formes très diverses, elles peuvent porter sur :

  • les caractéristiques du produit lui-même : le positionnement du produit dans la gamme, le conditionnement ou l’apparence extérieure du produit, les services spécifiques rendus, la certification, etc.
  • la technologie : degré de technologie utilisée pour le produit
  • l’entreprise elle-même : la marque, le circuit de distribution …

Pour proposer cette offre différente aux yeux des clients, la stratégie de différenciation nécessite d’investir dans la qualité, la formation du personnel, la communication et d’innover sur le plan technique et commercial.

Il existe deux types de différenciations :

la différenciation vers le haut ou sophistication, 

Cette stratégie consiste à proposer une offre plus élaborée que l’offre de référence du marché, mais à la vendre à un prix plus élevé. Il s’agit donc de rendre le produit unique, désirable en activant d’autres levier que le prix. Mettre en avant une qualité, une expérience de consommation, jouer sur la valeur perçue du bien ou du service. Ce caractère unique du produit, sa valeur perçue peut ainsi conduire le consommateur à payer un prix (et donc à effectuer un sacrifice financier)  supérieur à celui de la concurrence. (Apple, Haggen Daz, Nike..)

la différenciation vers le bas ou épuration, 

Cette stratégie consiste au contraire à proposer une offre moins élaborée que l’offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L’idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C’est le positionnement adopté notamment par Bic, ou Ryanair. La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. La stratégie de coût consiste à vendre un produit équivalent ou supérieur moins cher, la différenciation par le bas consiste à vendre un produit plus basique que le standard du marché mais nettement moins cher. En transport aérien, vous achetez un siège dans l’avion vers un aéroport excentré chez Ryanair,, qui pratique la différenciation par le bas. Chez Air France, qui pratique une différenciation par le haut, vous achetez une solution de mobilité (le siège, mais aussi les bagages, un service à bord etc)

Les outils de la différenciation

La différenciation par le produit : c’est sans doute à ce niveau que la différenciation est la plus aisée. Cette différenciation peut passer par les caractéristiques du produit (séries exclusives pour Netflix) des fonctionnalités (optimisation de l’image en fonction du débit web, lecture hors connection pour Netflix), la performance du produit, la durabilité, la fiabilité et bien évidemment le design (Apple). 

La différenciation par le service (facilité de commande, recommandation personnalisée, délai de livraison, service après vente..)

La différenciation par le personnel, en terme de compétence, de courtoisie, de crédibilité, mais aussi de  serviabilité (prise en charge des soucis des clients), et la communication (écoute, clarté des messages)

la différenciation par l’image, à travers la réputation de l’entreprise, ses valeurs, le caractère ostentatoire de ses produits…

Les objectifs de la différenciation

La stratégie de différenciation a de multiples objectifs. Elle permet d’une part de se développer sur un marché, par une proposition différente des concurrents et d’augmenter les marges par une valeur perçue accrue. Par conséquent, c’est également un outil de fidélisation la clientèle, qui ne trouve pas de produit de substitution pour répondre à son besoin. L’arbitrage du consommateur étant établi sur des critères autres que des considérations de prix (confort d’usage, hédonisme, affirmation de soi etc), l’entreprise échappe à une guerre des prix.

Les limites de la différenciation

Cependant, la stratégie de différenciation est souvent onéreuse pour l’organisation car elle nécessite d’importants investissements (coûts d’innovation, de communication, de formation…), tout en portant en elle un risque de banalisation, par imitation des concurrents ou l’évolution de l’environnement (les premiers sites marchands sur internet ne sont plus différenciés de leurs concurrents physiques)

La stratégie de niche (ou focalisation)

Une stratégie de niche consiste pour le DAS d’une entreprise à déployer ses efforts, tant de conception, de production que de distribution et promotion, non pas vers la totalité d’un marché de masse déjà occupé par des concurrents importants, mais vers une gamme de produits ou services et un segment de clientèle particuliers: la niche.

Une niche de marché est un petit segment de marché (en termes de clientèle ou de produits). Le nombre d’acteurs du côté de l’offre y est restreint mais la niche est considérée comme rentable, de par la structure peu concurrentielle de son marché. La demande doit être dans ce cas suffisante pour maintenir cette rentabilité. 

La focalisation peut s’avérer moins coûteuse et la moins risquée car la taille de cette niche, limite l’intensité de la concurrence. L’entreprise se protège aussi des attaques des grandes entreprises qui se désintéressent généralement des segments de clientèle étroits. L’investissement est donc limité pour pouvoir occuper cependant une importante part de marché, voire une certaine exclusivité, et d’obtenir des marges bénéficiaires plus avantageuses par la possibilité de prix de vente supérieurs à ceux des produits courants. Ceci explique l’intérêt des PME ou des nouveaux entrants pour ce type de marché.

Le risque pour l’entreprise est ici que les fabricants qui avaient négligé la niche peuvent la jouer à leur tour (effet d’imitation) et rendre le marché davantage soumis à la concurrence. Il perd alors son statut de niche. On peut citer ici le marché des SUV, initialement un véhicule utilitaire, qui est devenu le modèle le plus vendu sur le marché automobile.

Stratégie et avantage concurrentiel

De manière générale, on peut considérer que lorsque une entreprise est capable de se développer sur le long terme dans son secteur d’activité, tout en atteignant des niveaux de rentabilité supérieurs à la moyenne du secteur, elle possède un avantage sur ces derniers. Sur cette base, comme nous l’avons vu précédemment, l’entreprise n’a que le choix entre :

  • produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux de ses concurrents, c’est-à-dire se doter d’un avantage de coût ;
  • créer une offre possédant des caractéristiques uniques, appréciées des clients, et que ces clients sont disposés à payer plus cher, et ainsi se doter d’un avantage fondé sur la différenciation.

Le lien coût/prix/rentabilité est au cœur de la notion d’avantage concurrentiel. Pour atteindre un niveau de rentabilité supérieur à la moyenne, une entreprise n’a donc que deux leviers à sa disposition : le niveau de coût auquel elle produit son offre et le prix qu’elle parvient à faire payer à ses clients. 

Pour cela, l’entreprise doit développer des compétences distinctives de ses concurrents, et dans la mesure du possible non reproductible. Il peut s’agir dans le cas d’une différenciation, par la maîtrise d’une technologie (comme: les aspirateurs Dyson), ou encore les compétences du personnel (exemple : Louis Vuitton) ou encore un produit (dans sa dimension marketing) difficilement reproductible (le coca cola). Dans le cas d’une domination par les coûts, la capacité de l’organisation à obtenir des de coûts plus faibles que ses concurrents par des compétences organisationnelles (Ikéa) ou des stratégies d’approvisionnements (Uniqlo)

L’avantage concurrentiel est éphémère et relatif

Mais la détention d’un avantage concurrentiel est souvent temporaire car les concurrents vont tenter de l’imiter, voire de le dépasser. Pour être durable, un avantage concurrentiel doit posséder certaines caractéristiques :

  • être difficilement imitable par la concurrence ;
  • être perçu par les clients ;
  • créer davantage de valeur que l’offre concurrente.