CEJM les mutations du travail

Management et motivation des salariés

La motivation désigne les forces qui agissent sur une personne ou à l’intérieur d’elle pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique,orientée vers un objectif. Les pulsions, enjeux ou mobiles auxquels obéissent les salariés dans leur travail affectent leur productivité. Stimuler par le management la motivation des salariés  constitue ainsi un élément indispensable à  la performance de l’organisation,  par une productivité accrue, une plus grande réactivité et une coordination des membres renforcée. Au delà d’être un facteur immatériel de création de valeur, c’est tout aussi un outil de réduction de coût par une réduction de la rotation du personnel et un moindre absentéisme.

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La motivation reste cependant une notion complexe, aux multiples niveaux d’analyse, tant au niveau individuel que social et organisationnel, que le politique des ressources humaines de l’entreprise se doit de développer. 

Les différentes approches théorique de la motivation

L’approche scientifique

Cette approche scientifique est basée sur un comportement strictement rationnel de l’individu. Ainsi sa motivation à travailler est liée à la rémunération. Plus cette dernière est élevée, plus l’individu éprouve un intérêt à travailler. Cependant, le lien motivation/rémunération connaît un rendement décroissant. En dessous d’un certain montant, l’élasticité motivation/rémunération est forte, au delà d’un fort niveau de rémunération, la motivation décroît.  

La pyramide des besoins de Maslow

Le besoin n’est pas unique, un sentiment d’inconfort peut provenir de plusieurs besoins, dont l’importance et l’urgence diffèrent. Une classification classique des besoins est celle initiée par le  psychologue Abraham Maslow .(1908/1970), dont la dimension hiérarchisée est plus fine que l’approche scientifique en y intégrant des facteurs psychologiques. Selon Maslow, la réponse à un besoin en fait émerger d’autres situés à des niveaux plus élevés.

Les besoins physiologiques

Les besoins physiologiques sont liés à la survie de l’individu (par exemple : la faim, la soif…). La motivation pour répondre à ses besoins est forte, et peut pousser un individu à accepter un travail mal payé etc…

Le besoin de sécurité

L’individu a un besoin de protection quant à conserver son emploi. Le type de contrat (CDI, mission, CDD…), la santé économique de l’entreprise sont autant de facteurs de réponses à ce besoin. La sécurité s’entend ainsi comme un environnement stable et prévisible, sans anxiété ni crise.

​Le besoin d’appartenance

L’individu est un être social, il se construit au contact des autres à travers un processus de socialisation. L’appartenance à un groupe contribue à son identité sociale et à son statut. Par identité sociale, on entend la  reconnaissance par les autres de la place occupée au sein du groupe ou de l’organisation (un collègue avec qui il est agréable de travailler, sympathique etc). Le statut lui relève la position sociale qu’occupe un individu par rapport aux autres membres du groupe, en fonction de critères sociaux comme l’âge, le sexe, la position hiérarchique. Des droits et des devoirs naissent de cette position, qui va également influencer la communication interpersonnelle à travers une relation d’autorité par exemple pour un cadre.

​Le besoin d’estime

Le besoin d’estime correspond au désir de l’individu d’être reconnu par les autres, et notamment la hiérarchie (reconnaissance du travail accompli, de la compétence…) 

​Le besoin d’accomplissement de soi

Ultime étape, assez proche de la recherche du bonheur, ce besoin peut trouver sa réponse par la réalisation de nouveaux défis professionnels, d’une promotion de carrière, de nouvelles responsabilités…

Herzberg et la théorie des deux facteurs, 

« l’industrie gâche le bonheur que l’homme s’efforce d’atteindre, et ce en dépit des tentatives les plus sincères des dirigeants ».

herzberg

Dans cette approche, deux grandes familles de facteurs de motivation sont distingués. Le premier est externe à l’individu (l’hygiène de vie). Il s’agit ici de la qualité de l’environnement, et plus particulièrement la satisfaction des besoins en l’absence de laquelle on est mal à l’aise ou frustré. Leur présence apaise sans vraiment stimuler. Garantir de bonnes conditions de travail n’accroît pas mécaniquement la motivation, mais permet de limiter la démotivation.

La seconde famille de facteurs est interne à l’individu (moteur). En font partie l’intérêt au travail, les responsabilités reçues, les rémunérations d’ordre incitatif, les possibilités de reconnaissance et d’accomplissement à travers l’activité professionnelle. Ce sont ces éléments qu’il faut alors développer pour accroître la motivation.

L’action est donc à mener conjointement. Développer la reconnaissance de l’activité professionnelle, la rémunération sans améliorer les conditions de travail ne permet pas de stimuler en profondeur la satisfaction et la motivation des salariés.

justice organisationnelle et théorie de l’équité d’Adams

La théorie de l’équité part du constat que chaque salarié au travail a tendance à comparer sa situation (salaire, avantages, charge de travail…) avec celle des autres personnels au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci. Chaque salarié établit un ratio d’équité en comparant la rétribution de son travail (reconnaissance, conditions de travail…) avec l’effort fourni (temps de travail, expérience, formation…).

Le salarié calcule ce score pour lui-même et pour les autres salariés auxquels il se compare. S’il  perçoit une égalité entre ses ratios, il éprouve un sentiment d’équité. Il perçoit alors que les avantages qu’il retire de son emploi (salaire…), relativement à ses contributions (efforts) sont justes au regard des avantages et contributions des personnes avec lesquelles il se compare. 

A l’inverse, s’il perçoit une différence en sa faveur ou en sa défaveur, il il éprouve un sentiment d’iniquité motivation naîtra de la volonté de réduire ce sentiment et le conduira soit à adopter un nouveau comportement : travailler davantage s’il est survalorisé, ou à l’inverse quitter l’entreprise, demander une mutation, une promotion, une augmentation  s’il s’estimé lésé. 

A noter que l’individu tend à se comparer à une ou plusieurs personnes à l’intérieur de son entreprise, mais aussi à des personnes travaillant dans d’autres organisations. Il se sera confronté à un problème d’équité interne dans le premier cas, d’équité externe dans le second

La théorie des attentes de Victor Vroom

Selon Victor Vroom, la motivation dépend de trois attentes et si l’une des trois n’est pas remplie, la motivation est inexistante. 

  • pouvoir réaliser des objectifs de performance grâce aux efforts qu’il se sent capable de déployer. (instrumentalité)
  • percevoir d’être récompensé en fonction de la performance qu’il pourrait réaliser. 
  • Le niveau de  satisfaction d’atteindre cet objectif (valence)

Par exemple, un salarié qui estime que les efforts à réaliser pour atteindre l’objectifs sont trop lourds ne sera pas motivé, malgré une satisfaction estimée forte et une récompense élevée. De même, un travail trop facile, pour une récompense futile, ne générera pas de satisfaction, donc de motivation à réaliser ces objectifs.

Comment le management peut-il stimuler la motivation des salariés?

Le management va d’abord chercher à lutter contre la démotivation. Ses effets sont en effet néfastes pour l’organisation. D’un point de vue quantitatif, la démotivation des salariés se traduti par des émissions, un turn-over élevé, un fort taux d’absentéisme, des retards, des accidents du travail, qui impacte la qualité des produits, génère des pannes ou des défauts de fabrication.

Au point de vue individuel, la démotivation peut prendre la forme de stress, d’ennui, la  perte de confiance en soi, de troubles du comportement ou du sommeil. Au point de vue collectif, la démotivation peut générer des conflits relationnels, des conflits sociaux, une moindre participation des salariés à la vie sociale de l’organisation. Le management va donc activer différents outils.

Agir sur la rémunération

La rémunération est la principale motivation des salariés. Le salaire de base est fixé librement entre l’employeur et le salarié sous réserve du respect de certaines règles légales et conventionnelles.

  • les règles relatives au SMIC, qui définit un plancher de rémunération. Le Smic est revalorisé chaque année au 1er janvier. Il est indexé sur l’inflation mesurée pour les 20 % des ménages ayant les revenus les plus faibles. La revalorisation du Smic est effectuée sur la base de la moitié du gain de pouvoir d’achat du salaire horaire moyen des ouvriers et des employés.
  • les règles relatives à la mensualisation ;
  • les salaires minimaux et les éléments de rémunération prévus par les conventions ou accords collectifs applicables, ou l’usage éventuellement en vigueur dans l’entreprise ;
  • le principe d’égalité de rémunération entre femmes et hommes ;
  • la non-discrimination

La rémunération peut être constituée d’un salaire fixe, dont le montant est aussi déterminé par le type de fonction et le secteur. Ils intègrent également les avantages dit en nature, comme un véhicule de fonction, des tickets restaurants etc. Mais le salaire est aussi un outil de reconnaissance, de statut…

L’individualisation des salaires

L’individualisation des salaires prend la forme d’incitations financières, par des versements d’argent en fonction d’un indicateur de performance (primes, commissions, augmentation individuelle…) versé de manière individuelle. On retrouve ici la logique de la théorie de l’équité et de la théorie des attentes. L’idée est d’offrir un gain à celui qui s’implique davantage, de manière juste et objective.

Les incitations monétaires sont efficaces lorsque l’organisation est capable d’identifier l’effort et/ou la performance propre de l’individu qui va toucher la gratification, ce qui reste rare. Cette incitation financière doit en effet 

  • refléter l’implication du salarié dans l’ensemble de ses tâches (et pas une seule), 
  • ne pas être affectée à des aléas extérieurs au salarié trop importants
  • ne pas être manipulable par le salarié.

Sur le périmètre des tâches concernées par l’octroi de primes, conditionner des primes uniquement au nombre de contrats souscrits par un commercial (et non pas au taux de rétention des clients, d’un indicateur de satisfaction etc ) va le détourner d’autres missions comme le service après-vente, les réclamations ou des tâches administratives qui ne sont pas rémunératrices. De même, conditionner le versement des primes à un policier en fonction du nombre d’arrestations va le détourner des missions de prévention. 

En ce qui concerne l’aléa, conditionner le versement de prime à un enseignant au taux de réussite de ses élèves va conduire à une sélection accrue, pour réduire cet aléa, peu compatible avec une mission d’intérêt général. On peut également citer le versement d’une prime par but marqué à un attaquant d’une équipe de football, qui va le pousser à tirer au but au lieu d’effectuer une passe décisive, ce qui sera contre l’intérêt de l’équipe.

Les incitations collectives

Les primes d’équipes

Dans de nombreux secteurs, le travail le plus productif est effectué en équipe. Une alternative à la gratification individuelle consiste donc non plus à gratifier un salarié, mais l’équipe. Hélas là aussi, se présente alors le risque dit du passager clandestin. L’équipe étant gratifiée, il peut être plus rationnel de fournir moins d’efforts que les autres membres de l’équipe pour obtenir la même prime.

Ce risque du passager peut être circonscrit de plusieurs manières. Réduire la taille des équipes réduit ainsi le risque du passager clandestin. En effet, un contrôle du groupe plus fort sur l’individu va l’inciter à s’impliquer davantage, les erreurs et dysfonctionnements sont plus vite détectés et corrigés, alors que lorsque l’équipe est grande, l’inactivité ou son manque d’efficacité sera plus difficile à détecter.

De même, augmenter la durée du travail en équipe stimule un sentiment d’appartenance. En fréquentant les mêmes collègues avec qui on fournit des efforts sur une longue durée, l’individu est moins incité à jouer le passager clandestin et à ne pas fournir sa part de travail, car des liens relationnels mutuels plus forts se seront développés.

épargne salariale, intéressement et participation

L’épargne salariale est un système d’épargne collectif qui consiste à verser à chaque salarié une prime liée à la performance de l’entreprise (intéressement) ou représentant une quote-part de ses bénéfices (participation). Les sommes attribuées peuvent, au choix du salarié, lui être versées directement ou être déposées sur un plan d’épargne salariale.

Agir sur les conditions de travail

Les conditions de travail déterminent le cadre dans lequel le salarié exerce son activité professionnelle. Il existe trois composantes des conditions de travail :

les conditions de travail physiques et environnementales :

ensemble des conditions de travail liées aux tâches à réaliser et à l’environnement de travail dans lequel elles s’effectuent. Exemples : un travail répétitif, une posture pénible, l’exposition à la chaleur, au bruit que ce soit en atelier ou en open space,  l’obsolescence du matériel…

les conditions de travail organisationnelles 

Les conditions de travail organisationnelles regroupent l’ensemble des conditions de travail liées à l’organisation du travail, comme le planning, les horaires de travail (flexible ou non), le rythme de travail par les cadences, les pauses, le télétravail, le contrôle sur les salariés (géolocalisation, surveillance à distance en télétravail…). Les conditions de travail organisationnelles sont aussi déterminées par le niveau de spécialisation horizontale des salariés, qui impacte  le niveau d’autonomie des salariés dans la réalisation de leurs tâches et du contrôle de leurs supérieurs. L’autonomie et la responsabilisation sont des formes de reconnaissance qui agissent sur la motivation intrinsèque des salariés, tout comme la polyvalence qui permet de lutter contre l’ennui au travail.

Le numérique a par ailleurs modifié l’environnement du management. Le cadre de l’entreprise s’est distendu, avec des logiques d’entreprise étendue ou en réseau, des nouvelles formes de travail collaboratif (management de projet) se sont développées et l’hybridation du travail (en présentiel et à distance) qui changent les logiques de fonctionnement. L’entreprise doit faire face à une logique de compétitivité, qui nécessite une évaluation permanente, et celle de sécurité, qui entraîne une explosion des normes et procédures à respecter. En découle alors une bureaucratisation des organisations, à coups de formulaires à compléter, de reporting, de respect de procédures qualité et de réunions de briefing ou de débriefing qui peuvent pénaliser la productivité du travail et créer de l’insatisfaction.

les conditions de travail psychologiques et sociales 

Les conditions psychologiques et sociales sont relatives aux relations sociales dans le travail qui génèrent des émotions et qui ont une influence sur l’état psychologique de l’individu. Exemples : les relations avec ses collègues, les clients, ses supérieurs, qui peuvent entraîner le développement d’émotions positives ou négatives, mais aussi les conflits, le type de management (paternaliste, autoritaire, collaboratif etc). Les conditions de travail psychologiques et sociales renvoient au besoin de sécurité, d’appartenance et de reconnaissance de Maslow.

Le rôle du manager se doit donc d’évoluer, il n’est plus seulement le planificateur et le contrôleur, mais aussi un arbitre, un animateur d’équipe. Son but devient d’accompagner, de stimuler en laissant une plus grande autonomie à ses salariés. On parle désormais de management de proximité au niveau opérationnel. Par proximité, on entend ainsi la proximité du terrain mais aussi de ses équipes avec lesquelles ils échangent et communiquent beaucoup, par l’écoute et de l’empathie. Ce management, de nature transversal, permet également l’accompagnement du travail en projet et du management par objectif.

Agir sur la gestion des compétences

la formation professionnelle

La formation professionnelle a pour but de stimuler l’employabilité (capacité à occuper un emploi des salariés) des salariés, dans leur emploi ou dans un autre emploi, mais aussi de bénéficier de promotions. Mais c’est aussi une obligation légale pour l’entreprise, posée par l’article L6321-1 du code du travail “ L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. 

La formation va aussi permettre au salarié de se sentir capable de réaliser les objectifs qui lui sont attribués (cf théorie de Vroom), notamment dans le cadre d’une promotion interne.

la promotion interne

La promotion interne consiste dans le passage d’un corps d’emplois à un corps supérieur. Elle permet d’accéder à des fonctions et à un emploi d’un niveau supérieur et à une échelle de rémunération plus élevée.

La promotion interne permet de valoriser les compétences des salariés, de répondre aux besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Elle offre des perspectives, un gain à l’investissement des salariés et légitime leur implication.

Cette gestion des compétences peut s’effectuer dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

Agir sur la communication interne

La communication dans une organisation est indispensable à l’organisation pour coordonner les tâches  à réaliser et être efficace dans l’accomplissement de ses objectifs. Par ailleurs, plus l’organisation est complexe, plus la taille du groupe est importante, plus le rôle de la communication entre les membres du groupe est stratégique.  

La communication interne est un ensemble de principes d’actions et de pratiques visant à donner du sens pour favoriser l’appropriation, donner une âme pour favoriser la cohésion, inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun” P. Détrie, C. Meslin

La communication interne vise donc à mobiliser les collaborateurs, en donnant une direction à leur travail, en développant les valeurs de l’organisation et en assurant sa promotion. Communiquer en interne permet de faire connaître et adhérer aux finalités de l’organisation, à ses objectifs, ses contraintes et ainsi contribuer à l’implication des acteurs. 

Communiquer n’est pas simplement partager l’information, mais fédérer les individus autour d’un projet, donner du sens à l’action de l’entreprise et in fine développer la motivation et l’engagement des individus. Conséquence de l’épidémie de covid, des confinements  et du télétravail généralisés, les repères ont bougé dans l’entreprise. Il faut retrouver du sens sur le plan individuel et collectif, les bureaux vides n’ont pas causé de catastrophes, alors pourquoi venir encore au bureau à 09h00? La communication interne va donc chercher à renforcer l’action collective et l’appartenance au groupe.

Agir sur la culture de l’organisation

La culture est un ensemble de savoirs, de pratiques et de normes, de croyances et de valeurs qui se transmettent à l’intérieur d’un groupe social.

Les comportements des individus ne sont donc pas spontanés, ils sont « standardisés », conditionnés par la culture. Les valeurs, qui constituent cette culture, sont des idéaux, des principes moraux qui donnent de grandes orientations à l’action du groupe. La culture, c’est ce qui fait que chaque organisation est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. La culture est ainsi un héritage social. Grâce à cette culture, l’individu au sein d’une organisation est capable de s’approprier et de partager les savoirs et les savoir-être nécessaires à son adaptation et à la cohésion du groupe.

La culture se construit à partir de valeurs. Les valeurs sont des idéaux qui permettent de distinguer le bien et le mal – ces notions résultant d’un jugement personnel propre à la société d’une époque. Les valeurs se traduisent par des normes. Les normes sont les règles qui orientent le comportement des individus conformément aux valeurs de la société. Elles constituent un cadre de référence et donnent des repères aux individus. Elles contiennent des rituels et des codes.

Les rituels

Les rituels sont des pratiques sociales qui permettent de faciliter les interactions. On peut les classer par catégories : rituels de salutation, rituels de présentation, rituels de remerciement, rituels de séparation. Les normes sont donc des règles à respecter par l’individu pour maintenir son intégration dans le groupe (normes de politesse, loi, respect du règlement intérieur dans une entreprise, etc, ou plus simplement un pot d’accueil pour un nouvel entrant, ou celui qui est en retard ramène des viennoiseries…).

Les codes sociaux

Les codes sociaux sont des signes verbaux et non verbaux dont la signification est partagée par les individus d’un groupe. Les codes sont des signes dont la signification est partagée par un groupe. Ce code peut s’exprimer à travers une tenue vestimentaire (chaussures noires pour le milieu de la finance, marron pour le conseil, le port de la cravate, d’un tailleur etc…) Toutes ces valeurs, normes, rituels et codes forment la culture de l’organisation.

La culture de l’organisation pose ainsi un bloc de référence à l’action du collectif (passé commun, normes de résolution de problèmes, de valeurs et de rites…). L’identification de l’individu à cette culture stimule son implication, et transcende la somme des intérêts particuliers vers la réalisation d’un objectif commun.