Les phénomènes relationnels sont à la base de toute communication dans les organisations : ils permettent d’influencer les acteurs, de construire une argumentation cohérente, de développer des relations ou encore d’affirmer son autorité. Ils conditionnent donc le fonctionnement des organisations : chaque individu interagit en fonction de sa propre personnalité tout en agissant dans le cadre de son activité professionnelle.

Mais ces relations interpersonnelles en milieu de travail sont fortement influencées par la place qu’occupent les travailleurs dans l’organisation. L’organigramme permet de montrer la hiérarchie officiellement établie par l’organisation et souligne la place occupée par l’acteur. Ce sont les relations de pouvoir formelles. Cependant, de multiples relations informelles se mettent en place entre les individus.

 

1. Les différentes relations interpersonnelles

 

Relations formelles et informelles

Dans l’organisation, cohabitent deux types de relations :

des relations formelles : il s’agit de communications basées sur des rapports professionnels. Elles sont organisées et contrôlées par la hiérarchie, et suivent souvent les liens établis par la structure hiérarchique ;

des relations informelles : il s’agit de communications spontanées basées sur des liens personnels, souvent amicaux, qui se créent en fonction des affinités. Elles échappent au contrôle de la direction de l’organisation.

Les relations d’autorité

L’autorité est la capacité d’un individu à imposer sa volonté dans le cadre d’une relation sociale, malgré d’éventuelles résistances.

Les relations d’autorité permettent aux individus d’imposer leurs décisions dans leur groupe, car ils disposent, grâce aux relations de confiance qu’ils ont su construire, d’une certaine légitimité. L’autorité est acceptée, elle n’est pas subie. Divers facteurs font que l’individu dispose d’une autorité : son statut ou sa position sociale dans le groupe, sa personnalité charismatique, ses compétences…

Le pouvoir, introduit dans l’organisation par le biais de la hiérarchie, peut être appréhendé sous son aspect :

– formel : les relations sont clairement établies selon les règles dictées par l’organisation ;

– informel : les relations sont implicites. Elles existent mais ne sont pas légitimées.

 

2. Les phénomènes d’influence

L’influence est la modification du comportement ou des opinions d’un individu en raison de pressions exercées par une autre personne ou par un groupe. L’individu influencé change de comportement ou d’avis, car il comprend que cela va dans son intérêt.

 

Les stratégies d’influence

Pour influencer autrui, nous utilisons diverses stratégies d’influence :

l’appel à l’affectif ou à l’émotionnel : l’acteur qui influence met en évidence les émotions, les sentiments de l’autre à son égard ;

l’appel au sentiment d’appartenance : l’acteur qui influence met en évidence les comportements attendus au sein du groupe d’appartenance de l’acteur influencé ;

l’appel à l’argumentation logique : l’acteur qui influence met en évidence les avantages retirés pour l’acteur influencé à modifier son comportement en s’appuyant sur des preuves, des illustrations. Cette stratégie permet un débat raisonné, car elle s’appuie sur un raisonnement argumenté et illustré.

L’argumentation et l’influence

Argumenter, c’est donner à l’auditoire de bonnes raisons pour qu’il adhère à une opinion. L’objectif de l’argumentation est de convaincre sans chercher à manipuler.

L’argumentation suppose un accord préalable avec un auditoire et prend appui sur différents types d’arguments :

– l’argument d’autorité, qui fait référence à une autorité reconnue par l’auditoire pour sa compétence et/ou son expérience ;

– l’argument de communauté, qui repose sur des valeurs partagées par l’interlocuteur, ou des opinions communément admises ;

– l’argument de cadrage, qui présente le problème sous un éclairage différent ;

– l’argument d’analogie, permettant d’établir une correspondance ou une opposition entre deux situations. Il utilise souvent l’exemple.

Dans toute situation de communication, il existe des enjeux ; c’est pour cela que tout échange est stratégique.

Ainsi, l’argumentation permet d’influencer une personne et de modifier son comportement.

 

3. Le Leadership

Le leadership est un processus d’influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs.

Le leadership n’implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d’autres individus, mais également la capacité à changer l’attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait, le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire.

Le leader peut découler du pouvoir, de la place ou des qualités personnelles de l’individu :

le leader de droit : il a le droit, par son statut, d’exercer une autorité auprès d’une organisation ou d’un groupe de personnes. Il est hiérarchiquement le chef, le patron. Cette légitimité est formellement transmise par des personnes d’un niveau hiérarchiquement plus élevé ;

le leader de fait : il tient sa légitimité de manière informelle. Cette légitimité vient de certaines qualités du leader. Ces qualités lui permettent de sortir du lot et d’exercer une certaine influence. La légitimité du leader de fait n’est pas en rapport avec son statut formel dans l’organisation. Les sources de cette légitimité sont : le charisme, les capacités de communication, d’écoute, de décision et de motivation.

 

On distingue cinq styles de leaders :

  1. L’autocrate : ne contrôle que la production. Le subalterne n’est qu’un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé.
  2. Le leader social : privilégie l’ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n’est qu’un moyen au service de la recherche de la cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.
  3. Le laisser-faire : ne s’implique sur aucune des deux dimensions précédentes (ni sur la production, ni sur l’ambiance ni le climat).
  4. L’intermédiaire : cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
  5. L’intégrateur : suscite l’engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s’attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.

 

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